8.1 Centrale coachingscompetenties
onmisbaar
positieve houding
Het aantal vaardigheden dat nuttig is voor een coach, is bijna eindeloos. Doordat ieder traject verschilt, heeft de coach ook steeds andere competenties nodig. Toch zijn enkele vaardigheden voor bijna ieder coachingstraject onmisbaar. Gaat een coach voor uw organisatie aan de slag, dan moet u kijken of hij in ieder geval over deze centrale coachingscompetenties beschikt:
- sociale vaardigheden;
- gespreksvaardigheden;
- de juiste, positieve houding;
- integriteit.
8.1.1 Sociale vaardigheden
belevingswereld
Coaching is bij uitstek een sociaal proces. De coach tast af wat een werknemer motiveert, hoe hij zich voelt en waarom hij zich op een bepaalde manier gedraagt. Alleen dan kan de coach de werknemer ideeën aanreiken die aansluiten bij zijn behoeften en belevingswereld. Het ligt voor de hand dat goede sociale vaardigheden hiervoor onmisbaar zijn.
Inlevingsvermogen
Inleven in de gecoachte is noodzakelijk om het traject in goede banen te kunnen leiden. De coach moet begrijpen waarom bepaalde zaken voor de werknemer een obstakel vormen, ook al zou dat voor hemzelf heel anders zijn. En hij moet de emoties van de werknemer aanvoelen om hier adequaat op te kunnen reageren.
empathisch vermogen
voorsprong
Het is daarom van groot belang dat een coach beschikt over een flinke dosis empathisch vermogen. Dit betekent dat hij zich kan inleven in de gevoelens en de gedachten van een ander. Empathisch vermogen maakt deel uit van de emotionele intelligentie. In hoeverre dit te beïnvloeden of oefenen is, blijkt lastig te zeggen. Met oefening kan wel vooruitgang geboekt worden. Wie van nature over een groot empathisch vermogen beschikt, heeft echter een flinke voorsprong. Dit is namelijk wel een competentie die moeilijk aan te leren is.
Emoties van anderen
pijnlijk onderwerp
Een vaardigheid die samenhangt met empathisch vermogen is goed kunnen omgaan met emoties van anderen. Dit betekent dat de coach emoties kan herkennen en zich kan inleven, maar zich er niet door laat meeslepen. Als een werknemer overstuur raakt omdat tijdens een coachingsgesprek een moeilijk of pijnlijk onderwerp aan de orde komt, is het niet zinvol als de coach meegaat in de emotie.
Als de coach afstand bewaart, kan hij vanuit een objectief standpunt de werknemer helpen de emotie te beleven, accepteren en een plaats geven, en vervolgens door te werken aan zijn doel. Dit is een belangrijke vaardigheid, dus zorg dat hier bij trainingen voldoende aandacht voor is.
weerstand
Het is zeker niet de bedoeling dat de coach emoties veroordeelt of afwijst. Dat helpt de werknemer niet verder. Wel moet de coach de werknemer helpen om diens eigen emoties te onderkennen, zodat hij er bewust mee kan omgaan. Weerstand is een emotie die bij coaching vaak voorkomt. Het is zaak om deze emotie direct te benoemen. De coach zegt bijvoorbeeld: ‘Ik zie dat mijn vraag je van slag maakt. Waarom is dat, denk je?’ Zo helpt hij de werknemer na te denken over zijn eigen emotie en deze onder ogen te zien.
De gecoachte centraal stellen
reflecteren
sturen
Een coach zal geregeld reflecteren op zijn eigen gedrag en de manier waarop hij met de werknemer omgaat. Dat is ook nodig. Toch moet tijdens het coachingstraject altijd de gecoachte centraal staat. Het proces draait immers niet om de emoties, ervaringen en gedachten van de coach. Het is van groot belang dat de coach niet zijn eigen ideeën projecteert op de werknemer. Dan gaat de coach de werknemer namelijk – bewust of onbewust – in een bepaalde richting sturen, en dat is nu juist niet de bedoeling.
De coach moet dienstbaar zijn aan het traject en de ontwikkeling van de werknemer. Hij kan wel een voorbeeld geven uit zijn ervaring, maar moet ervoor zorgen dat dit niet te suggestief of leidend is. Zo krijgt de werknemer de ruimte om – met behulp van vragen of gesprekstechnieken – zijn eigen ideeën, gevoelens en problemen te leren kennen.
Kijken naar de context
Hoewel coaching draait om de werknemer, moet de coach ook oog houden voor de context. Hij moet bewust leren kijken naar de omgeving en hierin ordening kunnen aanbrengen. Een werknemer die tegen een bepaald obstakel aanloopt of worstelt met een sterke emotie, verliest soms het zicht op andere factoren die daaraan bijdragen. Hij staart zich blind op een deel van het probleem. Het is belangrijk dat zijn coach wel oog houdt voor deze context. Dat is noodzakelijk om te kunnen vaststellen welke zaken de gecoachte zelf kan beïnvloeden en welke niet. Zo kan de coach de werknemer helpen zijn mogelijkheden te vinden en benutten.
Zorgen voor gelijkwaardigheid
bewaken
ideeën aanreiken
Een sociale vaardigheid waar u misschien niet direct aan denkt, is het bewaren en bewaken van de gelijkwaardigheid. Zeker als u leidinggevenden (vaak de direct leidinggevende van de werknemer) inzet als coach, kan dit lastig zijn. Toch is het van groot belang dat iemand in de rol van coach nadrukkelijk geen ‘leiding geeft’. Het is niet de bedoeling dat een coach de werknemer dingen oplegt. Hij kan wel voorstellen doen, ideeën aanreiken en vragen stellen, maar altijd vanuit een rol van gelijkwaardigheid.
Druk de beginnende (interne) coach op het hart, dat hij niet de wijsheid in pacht hoeft te hebben. Hij gaat juist samen met de werknemer op zoektocht. Zo helpt hij de werknemer om zelf de oplossing te vinden. Dit kan alleen op basis van gelijkwaardigheid.
Motivatie bevorderen
authentiek
voldoening
Een coachingstraject valt of staat met de motivatie van de werknemer. Kunnen motiveren zou dus een logische vaardigheid zijn. Het probleem is dat de enige die kan zorgen voor echte, authentieke motivatie, de werknemer zelf is. Het succes van coaching hangt immers af van de intrinsieke motivatie, zoals uitgelegd in hoofdstuk 7. De motivatie moet uit de werknemer zelf komen, bijvoorbeeld uit de overtuiging dat hij op positieve wijze een probleem kan oplossen, of dat een sprong in zijn ontwikkeling zijn eigen werkplezier en voldoening in zijn werk zal vergroten.
Intrinsieke motivatie neemt niet weg dat de coach kan bijdragen aan het creëren van de optimale omstandigheden voor motivatie. Hij kan de werknemer stimuleren en inspireren om zelf zijn motivatie te vinden. Dat is zeker een waardevolle vaardigheid voor een coach!
8.1.2 Gespreksvaardigheden
uitgelicht
Coaching bestaat vooral uit gesprekken voeren. Een coach moet daarom over uitstekende gespreksvaardigheden beschikken. Deze vallen feitelijk ook onder de sociale vaardigheden, maar ze verdienen het beslist om extra uitgelicht te worden.
Luisteren
begrijpen
kleine gebaren
non-verbaal
Het belangrijkste wat een coach doet tijdens coachingsgesprekken, is luisteren. Niet gewoon de verhalen van de werknemer aanhoren, maar actief en gericht luisteren. De kunst van goed luisteren is niet alleen horen, maar ook begrijpen. De coach moet aan de ander laten mérken dat hij hem hoort en begrijpt. Dit kan hij op diverse manieren doen:
- Gezichtsuitdrukking en gebaren maken duidelijk dat de coach de werknemer begrijpt. Vertelt de gecoachte bijvoorbeeld over de verwerking van het overlijden van zijn moeder, dan is het goed als de gezichtsuitdrukking van de coach zijn medeleven weergeeft. Kleine gebaren zoals knikken geven ook weer dat hij de werknemer begrijpt.
- Een coach doet er goed aan om verbaal te luisteren. Dat varieert van korte reacties, zoals ‘o ja?’ en ‘hm-hm’ tot het herhalen van enkele woorden. Ook op de juiste momenten zwijgen is belangrijk. Dit geeft de coach de ruimte om na te denken over wat de werknemer zegt en het geeft de werknemer meteen de kans om hetzelfde te doen.
- Af en toe vat de coach samen of parafraseert hij wat de werknemer zegt. Zo kan de coach controleren of hij en de werknemer elkaar echt begrijpen.
- De coach kan met zijn houding non-verbaal uitdrukken dat hij echt luistert naar de werknemer. Hij richt zich tot de werknemer en kijkt hem aan, maar niet te strak. Zijn houding is actief: als hij onderuitgezakt in zijn stoel hangt, drukt dat bepaald geen interesse uit.
Vragen en doorvragen
nadenken
Een belangrijke manier om de werknemer op nieuwe manieren of over andere zaken te laten nadenken, is door vragen te stellen. Bij coaching passen vooral open vragen, zodat de werknemer echt moet nadenken over een antwoord.
Doorvragen kan leiden tot nieuwe inzichten en impasses doorbreken. Daarom is het zaak dat de coach niet te snel genoegen neemt met een antwoord dat de kern niet raakt, maar doorvraagt. Dit is een belangrijk punt bij de training van coaches.
Feedback geven
vooruitgang
Een andere onmisbare coachingsvaardigheid is feedback geven. Hierbij gaat het nadrukkelijk niet om het beoordelen van de werknemer of zijn vooruitgang. Het is de bedoeling dat de coach eerlijk aangeeft wat hij ziet gebeuren en of hij denkt dat het proces zich in de goede richting beweegt. De feedback moet positief maar eerlijk zijn.
Feedback bij coaching draait niet om complimentjes geven, maar wel om een positieve benadering. Zo kan de coach een werknemer erop wijzen dat een stap terug niet erg hoeft te zijn. Het kan ook juist laten zien waar het probleem zit, waardoor de werknemer hieraan kan werken.
8.1.3 De juiste houding
grote invloed
De houding van de coach ten opzichte van de werknemer en zijn uitdagingen, wensen en problemen, heeft grote invloed op hoe de werknemer zijn coachingstraject zal zien. Het is belangrijk dat de coach zich bewust is van wat hij uitstraalt. De juiste houding bestaat uit een aantal factoren.
Resultaatgerichtheid
stroomlijnen
Om te beginnen is bij bijna alle coachingstrajecten een resultaatgerichte houding van belang. Het is zaak dat de coach zijn blik gericht houdt op de coachingsdoelen en zorgt dat iedere stap bijdraagt aan het bereiken daarvan. Deze houding maakt voor de werknemer steeds duidelijk waarvoor hij zich laat coachen en helpt de motivatie hoog te houden. Zo kan de coach ook het coachingstraject stroomlijnen en de zijwegen beperken. Dit komt het resultaat ten goede en kan de duur van het traject verkorten.
Positieve benadering
onrealistisch
Daarnaast is een positieve houding van belang. Als de coach een werknemer, zijn behoeften, zijn problemen en zijn doelen positief benadert, zal de gecoachte eerder die houding overnemen. Dat inspireert hem om het traject vol te houden en zich er echt voor in te zetten. Dit betekent niet dat de coach onrealistisch optimistisch moet zijn over alle ontwikkelingen. Wel houdt het in dat hij benadrukt welke zaken goed gaan en welke positieve gevolgen een tegenslag nog kan hebben.
8.1.4 Integer handelen
beïnvloeden
Voor coaching is een vertrouwensband nodig tussen coach en gecoachte. Dit kan alleen als de coach absoluut integer handelt. Hij moet altijd de vertrouwelijkheid bewaren en mag zijn coachingsbeslissingen niet laten beïnvloeden door anderen.
Vertrouwelijkheid bewaren
wensen en dromen
beoordeling
Wat een werknemer zijn coach tijdens een traject toevertrouwt – zoals zijn wensen, dromen, frustraties en onzekerheden – blijft tussen coach en gecoachte. Anderen in de organisatie kunnen er voordeel bij hebben om deze dingen te weten. Maar zij kunnen dit ook gebruiken om de belangen van de werknemer te schaden. Dat mag u uiteraard niet laten gebeuren. Dit risico is extra groot als u werkt met interne coaches. Denk maar aan managers die informatie uit een coachingstraject gebruiken, bijvoorbeeld bij de beoordeling van de werknemer. Als dit gebeurt, loopt u het risico dat een werknemer zijn coach absoluut niet meer vertrouwt.
Onafhankelijkheid en autonomie
Een coach neemt tijdens het traject voortdurend beslissingen, meestal samen met de gecoachte. Het is zaak dat hij zich niet laat beïnvloeden door anderen, zoals de directie. Zij willen het coachingstraject of de uitkomst mogelijk sturen. Dat ondermijnt de effectiviteit van de coaching en het vertrouwen van de werknemer. Kies dus coaches die zich niet onder druk laten zetten.