5.1 Vergaderen
stijl
In de praktijk krijgen alle bijeenkomsten van drie mensen of meer het stempel van een vergadering. Ook de medezeggenschap doet volop mee aan vergaderen. De kern van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is dat de OR samenkomt en medezeggenschap uitoefent in een overlegvergadering met de bestuurder. Natuurlijk komt u niet zomaar bijeen. Er zijn wel wat voorwaarden verbonden aan een succesvolle vergadering. Dat begint met de juiste stijl van beïnvloeden. Zorg dat u de verschillende stijlen kent, zodat u ze effectief kunt toepassen!
5.1.1 Stijlen van beïnvloeding
invloed
Om uw stem te laten horen, om de werknemers te vertegenwoordigen en om invloed uit te oefenen, zult u als OR moeten vergaderen. De OR- en overlegvergaderingen zijn hiervoor bedoeld. Om invloed uit te kunnen oefenen kunt u verschillende stijlen hanteren.
Overtuigen
Door met voorstellen te komen en die te onderbouwen met argumenten kunt u uw overlegpartner overhalen uw visie te volgen. Een belangrijk extra middel is het van tevoren op papier zetten van het voorstel en de argumenten.
Verwachtingen uitspreken
klip en klaar
Een tweede stijl is het stellend spreken. U vertelt klip en klaar wat u verwacht of wenst van de ander. Het is een directe manier van beïnvloeden. Vaak worden beloningen (of straf) als extraatje gebruikt.
Zijn collega’s in uw organisatie beter te beïnvloeden in vergaderingen of vindt de echte invloed op andere momenten en plekken plaats? Denk aan de wandelgangen, een diner of een toevallige ontmoeting bij de koffie. Hoe gaat dat in uw organisatie?
Overbruggen
compromis
Bent u wat minder zeker van uw zaak of hecht u veel waarde aan goede verhoudingen, dan past de stijl van het overbruggen misschien beter. Het vinden van een compromis en het creëren van invloed van alle betrokkenen staat centraal.
Inspireren
Een andere manier van beïnvloeden ligt in het inspireren van anderen. Door anderen aan te spreken op de zin en inhoud van een plan of voorstel, probeert u ze mee te krijgen in uw visie.
Ontwijken
wegbewegen
Een belangrijke stijl die vaak wordt vergeten, is het zogenoemde ‘wegbewegen’. Dit ontwijken doet u door zo voorzichtig en minimaal mogelijk te reageren om verergering van de situatie te voorkomen. U probeert de tijd te gebruiken om de scherpe kantjes buiten beeld te houden.
Probeer in een vergadering te herkennen welke stijl van beïnvloeding wordt gebruikt door de verschillende gesprekspartners. Kijk in het bijzonder eens naar de stijl van de bestuurder en de voorzitter van de OR.
5.1.2 Randvoorwaarden voor goed overleg
randvoor-waarden
Om goed beslagen ten ijs te komen, is het belangrijk dat uw ondernemingsraad zich goed voorbereidt. Maar er zijn ook andere belangrijke randvoorwaarden. Hierna volgen de vijf belangrijkste. Zorg dat u ze kent, want u zet de vergadering ermee naar uw hand.
Randvoorwaarde 1: tijd
prioriteiten
De vuistregel is dat het OR-werk in een onderneming met honderd werknemers zo’n vier uur per twee weken kost. In grotere organisaties loopt dat al snel op tot vier uur per week. De benodigde tijd hangt ook af van factoren als de complexiteit van de onderneming en de situatie waarin zij zich op dat moment bevindt. Ook kan de OR of PVT bij minder tijd zijn prioriteiten aanpassen. Werk in ieder geval liever doelgericht aan enkele speerpunten, dan dat u uw aandacht verdeelt en daarmee (net) geen spijkers met koppen slaat.
Randvoorwaarde 2: informatie
informatievoorziening
informatierechten
Zonder informatie heeft u geen basis waarop uw u standpunten kunt baseren. Een OR die niet goed op de hoogte is, zal weinig eigen inbreng hebben in het overleg. Het is vooral de periodieke informatievoorziening die u in staat stelt om met kennis van zaken te spreken. Het vormt de achtergrond van de mening en argumenten die u vervolgens kunt delen met de bestuurder. U spreekt dan beiden vanuit hetzelfde referentiekader. Ontwikkel met de bestuurder dus een praktijk waarbij u de informatierechten omzet in een continue en relevante informatiestroom.
Randvoorwaarde 3: vertegenwoordiging
De ondernemingsraad die het imago heeft van een sterke vertegenwoordiger doet het al snel goed bij de bestuurder. Die bestuurder voelt tenslotte prima aan of hij te maken heeft met een club ‘hobbyisten’ of met mensen die weten wat er speelt en zich daardoor laten beïnvloeden. Het gaat hierbij niet om het incidenteel raadplegen van de achterban, maar om het opbouwen van een communicatiestructuur waardoor u weet wat er speelt.
Randvoorwaarde 4: overlegvaardig
oefenen
Niet iedereen is goed in vergaderen, overleggen of onderhandelen. Zorg in ieder geval dat u uw aanpak afstemt op de strategie van de OR en de bestuurder. Daarnaast is het een kwestie van oefenen. Neem geen genoegen met een paar leden die er wel goed in zijn. Dat maakt de raad kwetsbaar, minder flexibel en roept bij de bestuurder de gedachte op dat hij met een kleinere OR ook uit de voeten zou kunnen. Scholing kan de overlegvaardigheden aanzienlijk verbeteren.
Randvoorwaarde 5: deskundigheid
evenaren
Natuurlijk wilt u zo goed mogelijk vertegenwoordigen, maar probeer niet de deskundigheid van de bestuurder te evenaren. Hij is vrijgesteld voor zijn functie en krijgt hulp van het MT en toezichthouders. De kracht van medezeggenschap zit in de hoek van uw kennis van de praktijk. Tegenover de specifieke deskundigheid van de bestuurder zet u dus uw algemene deskundigheid over wat er op de werkvloer speelt.
5.1.3 Voorbereiden van de vergadering
huiswerk
achtergrondinformatie
Alle deelnemers van een vergadering moeten van tevoren hun huiswerk doen. Dat doet u door te zorgen dat u weet wat er gaat worden behandeld. Het navragen of nalezen van achtergrondinformatie over de onderwerpen op de agenda helpen bij uw inbreng.
Door u goed in te lezen, bent u vooraf al in staat om uw belangrijkste voorstellen of vragen op papier te zetten. Dat voorkomt dat u zich na de vergadering realiseert dat u nog met vragen zit.
Bondgenoten
U kunt – eventueel samen met uw mederaadsleden – met anderen vooraf overleggen om bondgenoten te zoeken. Het peilen van uw achterban is een versterking van uw inbreng en argumenten aan tafel. U kunt bedenken welke meningen tegenstanders hebben en welke argumenten zij hierbij gebruiken. U kunt daarop het beste anticiperen door vooraf alvast de meningen van anderen te verzamelen.
Bedenk vooraf bij een willekeurig agendapunt welke argumenten uw bestuurder naar voren zal brengen. Als u dit voor iedere vergadering doet, zult u merken dat u steeds beter wordt in het voorspellen van de acties van uw gesprekspartners.
5.1.4 Het behandelen van agendapunten
agendapunten
regie
De meerwaarde van de voorzitter en secretaris van uw ondernemingsraad valt direct op tijdens vergaderingen. Zij stellen de agenda op en bepalen de volgorde. Zij bewaken de tijd en geven zo meer of minder ruimte aan uw inbreng. Met name de voorzitter is belangrijk als het gaat om de behandelwijze van agendapunten. Zo maakt hij duidelijk wat de bedoeling is van de vergadering. Het kan gaan om een brainstorm of om een vergadering waarin besluiten moeten worden genomen. De bestuurder houdt ook de regie tijdens de vergadering. Hij ‘speelt’ constant met de keuzes om iedereen door elkaar te laten spreken of om een strakke en sturende lijn te volgen.
Opbouw van een OR-vergadering
analyse
U kunt er met uw OR voor kiezen om een agendapunt eerst in grote lijnen te behandelen. Dit om een eerste indruk te krijgen van een probleem en daarover een beeld te vormen. Een tweede inzet kan zijn om tot een analyse van de oorzaken van een probleem te komen. Ten slotte kan een vergadering toe zijn aan het nemen van besluiten.
5.1.5 Discussiëren
podium
Zonder dat dit officieel is afgesproken, weten we dat vergaderingen het podium vormen om met elkaar te discussiëren. Het einde van de discussie levert dan een besluit op. Bij discussiëren proberen verschillende partijen elkaar te overtuigen van hun standpunt.
Kijk na een vergadering altijd goed naar uw eigen bijdrage aan de vergadering. Wees kritisch op uzelf! Wat was uw inbreng en hoe viel dat bij de anderen? Kwam u op het goede moment met uw ideeën? Kreeg u steun, begrip, bevestiging?
gezag
De persoon met de beste argumenten krijgt vaak de meerderheid achter zich. Toch komt het voor dat iemand met goede argumenten niet het hoogste gezag heeft. Als dat gezag zwaarder weegt dan zijn argumenten, kunnen de gesprekspartners minder waarde hechten aan zijn verhaal.
Noteer van een vergadering de belangrijkste argumenten die de bestuurder gebruikt. Vaak keren een aantal argumenten steeds terug. Bijvoorbeeld: dat kost te veel geld. Zorg dat u bij dat soort argumenten een weerwoord heeft.
5.1.6 Evalueren en het werk na de vergadering.
beleving
Lang niet iedere ondernemingsraad doet het: evalueren van de vergadering. Toch is het van belang om elkaar te vertellen hoe de beleving was en wat een volgende keer anders en beter kan. Een vergadering vraagt ook om nazorg. Als er een actie- en besluitenlijst is gemaakt, moet dit worden uitgevoerd. Voor de volgende vergadering moeten de notulen klaar zijn. En volgens de WOR hebben de werknemers recht op een verslag van uw vergaderingen.
Praat eens met uw secretaris over het maken van agenda’s, notulen en het jaarverslag. Misschien is meedoen aan de communicatiecommissie iets voor u?