8.2 Werk-privébeleid wenselijk

redenen

Andere organisaties hebben wel degelijk oog voor het belang van de balans tussen werk en privé bij werknemers. Zij gaan ervan uit dat werknemers dan beter in hun vel zitten, beter werken en dat dit – zeker op den duur – ook beter is voor de organisatie. Wel kunnen organisaties verschillende redenen hebben om werknemers de ruimte te geven werk en privé op elkaar af te stemmen.

8.2.1 Optimale vrijheid

output

Sommige organisaties geven hun werknemers alle vrijheid om werk en privé in te delen. Alleen de output is belangrijk, hoe de werknemer dit regelt is aan hem. De werknemer is in feite een soort ondernemer die zijn eigen zaak heeft. In dit geval gaan organisaties ervan uit dat optimale vrijheid voor de werknemer ook het beste is voor de organisatie.

Overbelasting

balans slaat door

burn-out

Het enige is dat de werknemer deze verantwoordelijkheid wel aan moet kunnen. In zo’n organisatie slaat de balans vaak door naar de andere kant en blijven werknemers maar doorwerken, waardoor ze uiteindelijk overbelast raken. Bijkomend nadeel is dat leidinggevenden – omdat ze alleen sturen op output – het vaak te laat in de gaten hebben dat een werknemer overbelast is. Overspannenheid en burn-out komen hier dan ook relatief vaak voor.

Faciliteren niet nodig?

zelf rooien

Geeft ook uw organisatie werknemers alle vrijheid, zolang ze maar resultaten leveren? Dan bestaat er misschien niet eens een beleid om de combinatie werk en privé te regelen. Uw bestuurder gaat er tenslotte van uit dat werknemers het zelf kunnen rooien en denkt dat faciliteren niet nodig is. Toch kan deze organisatie ook wel beleid op papier zetten.

Kennis

verlofvormen

Juist omdat iedereen het zelf wel regelt of wordt geacht het te regelen, is er bij werknemers en leidinggevenden misschien weinig kennis over bijvoorbeeld de wettelijke verlofvormen. Zo kan de organisatie met beleid voorkomen dat een jonge vader zich een slag in de rondte werkt om alle ballen in de lucht te houden, terwijl hij ook ouderschapsverlof kan opnemen.

8.2.2 In ruil voor betrokkenheid

bedrijfscultuur

In deze paragraaf en de vorige zijn de uitersten beschreven, maar er bestaan natuurlijk veel bedrijfsculturen die werknemers niet alle vrijheid geven en ook niet dwingen om altijd naar kantoor te komen.

flexibiliteit

De meeste organisaties bewegen zich ergens tussen geen oog hebben voor het privéleven van hun werknemers en werknemers volledig vrij laten. Deze derde groep organisaties verwacht in ruil voor het faciliteren van een goede werk-privébalans wel de nodige betrokkenheid en flexibiliteit van hun werknemers.

Ruimte krijgen

wisselgeld

Zulke organisaties gaan er weliswaar van uit dat de werknemer ruimte moet krijgen voor zijn eigen ontwikkeling en persoonlijke balans, maar ze verwachten ook wisselgeld van de werknemer. Hij moet verbondenheid met de organisatie tonen en in noodgevallen ook buiten werktijd beschikbaar zijn of zijn parttime dag kunnen opgeven als het erg druk is. Beide partijen zijn dus flexibel en bij elkaar betrokken.

In gesprek blijven

praktijk

Dit betekent dat werknemers en hun leidinggevende steeds in gesprek zijn over het oplossen van problemen in de balans tussen werk en privé. In de praktijk werkt dit meestal wel goed. Werknemers hebben niet het gevoel dat ze alles zelf hoeven op te lossen en leidinggevenden hebben een beter overzicht van de knelpunten die de werknemer ervaart.

Belangenafweging

ruil­organisaties

Hoewel de traditionele organisatie en de organisatie met alle vrijheid allebei grote nadelen kennen, is de situatie in ieder geval duidelijk voor alle werknemers. In de ‘ruilorganisaties’ zijn werknemer en leidinggevende voortdurend in gesprek over welke belangen zwaarder wegen in een specifiek geval: die van de werknemer of die van de organisatie?

Een carrière lang balanceren tussen werk en privé

De levensfase waarin werknemers zich bevinden, is bepalend voor de balans tussen werk en privé. Globaal genomen zijn er vijf fases.

Oriëntatiefase ▶ In deze eerste fase in hun werkende leven hoeven werknemers nog niet voor anderen te zorgen. Vaak zijn ze ambitieus en is privétijd minder belangrijk. Deze jonge honden moeten wel genoeg rust nemen om te herstellen van hun werk.

Verdiepingsfase ▶ Tussen de 30 en 40 jaar is het spitsuur; werknemers nemen belangrijke beslissingen qua carrière en privéleven. Ze krijgen misschien kinderen en maken promotie. Vooral in deze fase is het combineren van werk en privé lastig. Zij hebben voldoende mogelijkheden nodig om werk en privé in balans te houden.Carrièrepiek ▶ Werknemers tussen de 40 en 50 hebben al grotere kinderen, waardoor hun privéleven in rustiger vaarwater komt en er weer meer tijd is voor hun carrière. Ze schieten in deze fase door naar de top of willen juist een sabbatical, om zich te bezinnen op hun loopbaan. In deze fase hebben ze soms de zorg voor zieke ouders, waardoor werk en privé opnieuw niet in balans zijn. Mantelzorg moet dan mogelijk zijn.Overdrachtsfase ▶ Als werknemers de vijftig zijn gepasseerd, hebben ze de behoefte om hun kennis en ervaring te delen met andere (jongere) werknemers. Ze krijgen dus een nieuw rol op het werk. Als werknemers nog ouders hebben, vragen die vaak veel zorg.Fase van uitersten ▶ De invulling van de vijfde fase is zeer verschillend. De ene werknemer begint in deze fase al af te bouwen, terwijl de ander enthousiast een nieuwe weg inslaat. De lichamelijke gezondheid neemt in deze fase wel vaak af, waardoor werknemers meer tijd voor hun privéleven nodig hebben.