2.1 Nut en noodzaak van agile werken
mindset
werkgroepen
Om het spanningsveld tussen de OR en agile werken goed toe te lichten, krijgt agile werken eerst verder uitleg. In hoofdstuk 1 heeft u kunnen lezen over de achtergrond van het agile werken. Agile werken valt het beste uit te leggen als een mindset waarbij feedback, testen en leren een belangrijke plek innemen. Het is de bedoeling dat het leerproces een snel en mooi resultaat oplevert.
2.1.1 Gebruiken van de stakeholders
invloed
wensen
feedback
Het nut en de noodzaak voor het starten met werkgroepen, pilotgroepen, waardestromen of andere vormen (hierna werkgroepen genoemd) vindt u ook terug in het agile manifest: het betrekken van de stakeholders. Een stakeholder is een persoon of een groep die invloed heeft op het ‘product’ of er een belang bij heeft. Als een organisatie agile werkt, is het idee dat een groot project wordt opgeknipt in kleine, overzichtelijke stukjes: in korte cycli. Ieder stukje levert een tussenproduct op, bij voorkeur een product dat al in gebruik genomen kan worden. Daardoor kan de werkgroep op onderdelen testen of het product aansluit bij de wensen van de stakeholders. Door werknemers toe te voegen aan de werkgroepen maakt de organisatie van de werknemer een stakeholder. Zo kunnen zij invloed uitoefenen op het eindresultaat, tussentijds testen en feedback geven zodat bijsturing mogelijk is. De achterliggende gedachte is om de eindgebruiker te betrekken in het proces.
Wensen van eindgebruikers meenemen
Een zorginstelling wil graag het beleid van jaargesprekken en beoordelingsgesprekken veranderen. Er wordt een werkgroep ingericht waaraan naast werknemers van de HR-afdeling ook teamleiders en verpleegkundigen deelnemen. De laatste twee groepen zijn de uiteindelijke eindgebruikers. De teamleiders zullen de gesprekken voeren en voor de verpleegkundigen is het fijn als de gesprekken ook echt iets opleveren voor hun verdere ontwikkeling.
Aansluiten
Door de stakeholders te betrekken in het proces, verwerkt de HR-afdeling de wensen van de eindgebruikers in het beleid. Zo voorkomt HR dat er beleid komt dat niet werkbaar blijkt of totaal niet aansluit op de praktijk.
2.1.2 Het geven van autonomie aan mensen en teams
Een belangrijk onderdeel van agile werken is autonomie geven aan werknemers en teams. Zij moeten ruimte hebben om beslissingen te nemen en zelforganiserend te werken. Zo is een werkgroep vaak een mix van verschillende functies uit de organisatie. De leden hebben kaders meekregen en kunnen daarbinnen zelf besluiten nemen over het eindproduct.
Marktonderzoek
gesprekken
In het voorbeeld van de jaar- en beoordelingsgesprekken (zie pagina 18)) is er een kader meegegeven: er moeten twee gesprekken per jaar moeten plaatsvinden; verder kan de werkgroep zelf besluiten nemen. De werkgroep stelt een visie op, doet marktonderzoek en maakt bijvoorbeeld de keuze om te gaan werken met een persoonlijk ontwikkelplan waarin de beoordeling van een werknemer geen rol speelt, maar waarin de leerwensen van de werknemer centraal staan.
OR niet betrokken bij agile werkwijze
beleid
Vanuit de behoefte om werknemers mee te laten praten, ontstaan er soms al ontwikkelingen die agile verlopen. Uw OR krijgt wat informatie mee over agile werken, maar wordt vaak niet echt betrokken bij het besluit om agile te werken. Vaak juichen ondernemingsraden het erg toe om werknemers meer te betrekken bij het te vormen beleid. Maar wat als de werkgroep eenmaal een tijdje loopt en er besluiten worden genomen en veranderingen worden doorgevoerd zonder dat u daar als OR bij betrokken bent geweest? Dan ontstaat er een spanningsveld tussen uw OR en de bestuurder, want hoe moet uw OR betrokken worden bij deze veranderingen, die u in het begin zo toejuichte?
2.1.3 Zo lang mogelijk wendbaar
bijsturen
Het betrekken van de werknemers is in veel organisaties de reden om agile te gaan werken. Maar ook het wendbaar zijn – zo lang mogelijk kunnen bijsturen – speelt een belangrijke rol. Een mooie metafoor komt uit het boek ‘Agile’ van Rini van Solingen: agile werken is werken als een dolfijn.
Duikboot
duikboot
resultaat
risico
Traditioneel projectmatig werken is meer werken als een duikboot. De duikboot is lange tijd onzichtbaar doordat hij onder water blijft en pas boven komt als het eindresultaat er is. De feedback komt aan het eind van het project. Halverwege stoppen of van koers veranderen gebeurt niet en risico’s worden opgespaard. Een dolfijn komt daarentegen regelmatig even boven water, hij heeft lucht nodig. Een agile team komt regelmatig even boven water om het resultaat tot dan toe te bespreken. Het team gaat met de feedback weer aan het werk, duikt weer even onder water en komt later weer boven met een resultaat. Hierdoor is tussentijdse feedback mogelijk, kan de werkgroep halverwege besluiten om te stoppen of zaken aan te passen en worden risico’s naar voren gehaald. Het team gaat anticiperen op de risico’s.
Aanpassingen
Door te werken in korte cycli, als een dolfijn, heeft uw bestuurder de mogelijkheid om aanpassingen te doen gedurende het proces. De duur van cycli is verschillend per proces, na afloop van een korte cyclus bespreekt de bestuurder vaak de stand van zaken en kiest hij de vervolgstappen. Hiermee voorkomt de organisatie dat ze een weg in slaan, die helemaal volgen en op het laatste moment ontdekken dat ze beter een zijweg hadden kunnen nemen.
U kunt het zo zien: op ieder kruispunt bekijkt de bestuurder eerst goed welke kant hij op moet gaan. Dit is afhankelijk van eerdere resultaten, de kaders van het project, de omstandigheden en externe factoren.
Nieuwe weg
Door het werken met korte cycli heeft uw ondernemingsraad misschien het gevoel dat de bestuurder iedere overlegvergadering een nieuwe weg is ingeslagen met het beleid. Bedenk dan dat de bestuurder op die manier reageert op nieuwe ontdekkingen die hij heeft gedaan tijdens het proces. Zo blijft de organisatie wendbaar en is bijsturen bij nieuwe inzichten mogelijk.