2.1 Het SPP-proces
stuurgroep
verschillende rollen
draagvlak
Voordat u begint met het SPP-proces is het aan te raden een stuurgroep in te stellen. De stuurgroep maakt vooraf en gedurende het proces keuzes over onder andere afbakening, communicatie en deelnemers tijdens werksessies. Kies voor stuurgroepleden uit verschillende onderdelen van de organisatie en vanuit verschillende rollen. Betrek bijvoorbeeld uzelf, maar ook een leidinggevende en directeur. Zij kunnen vanuit hun eigen achtergrond aangeven wat verstandige keuzes zijn in het proces en zij kunnen hun voelsprieten inzetten om te meten hoe het staat met het draagvlak in de organisatie ten aanzien van SPP.
Het kan ook slim zijn om een controller of iemand van de personeelsadministratie te betrekken, zodat deze persoon kan helpen met het verzamelen van data en uitvoeren van analyses.
2.1.1 De deelnemers
SPP-proces doorlopen
actieplan
afdelingsniveau
hoofdlijnen
informatie
inschatten
ondernemingsraad
U moet bepalen met wie uit de organisatie u het SPP-proces doorloopt. Betrekt u alleen de directie? Of denken alle leidinggevenden mee? En krijgen werknemers een rol in het proces? Dit zijn niet de enige mogelijke partijen. Onderstaande punten helpen u kiezen:
- Doel SPP: wat wilt u bereiken met SPP? Om te bepalen wie u betrekt bij het proces moet u goed voor ogen hebben wat u wilt bereiken met SPP. Als u wilt dat leidinggevenden leren strategischer naar de toekomst te kijken en wat dit betekent voor het personeel, is het raadzaam leidinggevenden te betrekken. Ook als u wilt dat de leidinggevenden aan de slag gaan met uw actieplan (zie hoofdstuk 7), is het goed hen een actieve rol te geven in het proces. Zo is de kans op draagvlak voor de acties groter.
- Wel of niet gedetailleerd: wilt u gedetailleerd inzicht hebben in hoe het benodigde personeelsbestand er op afdelingsniveau uitziet? Betrek dan leidinggevenden bij het proces. Bijkomend voordeel is dat de leidinggevenden dan ook meer draagvlak zullen hebben voor het uiteindelijke actieplan (zie het vorige punt). Wilt u meer op hoofdlijnen inzicht in het benodigd personeelsbestand op organisatieniveau, dan kan het voldoende zijn het proces met alleen de directie te doorlopen. Voordeel is dat u tijdens het proces minder tijd vraagt van leidinggevenden en u kunt het proces waarschijnlijk sneller doorlopen doordat er minder mensen bij betrokken zijn.
- Benodigde informatie: als u in het SPP-proces afhankelijk bent van kennis van leidinggevenden, is het uiteraard ook een goed idee hen te betrekken bij de eerste stappen van SPP. Vaak zijn de leidinggevenden het beste in staat voor hun eigen afdeling in te schatten wat de strategie betekent voor het benodigde personeel. Het is dan raadzaam hen ook mee te nemen in de stappen waarin u de interne en externe ontwikkelingen, strategie en producten en diensten bespreekt.
- Ondernemingsraad: het is goed om de ondernemingsraad (OR) al vanaf het begin op de hoogte te stellen van het SPP-traject. Op deze manier vergroot u de kans op draagvlak als er in het plan zaken komen die advies- of instemmingsplichtig zijn.
SPP-proces op eigen houtje doen is funest
motiveren
aanleiding
werknemers betrekken
toekomst
Als uw HR-afdeling geen directie of leidinggevenden betrekt bij het proces, heeft u aan het eind een plan hoe u het gewenste personeelsbestand kunt bereiken. Maar grote kans dat niemand in de organisatie dan geïnteresseerd is in het plan en niemand gemotiveerd is om ermee aan de slag te gaan. Immers, niemand heeft ervaren wat de urgentie is van het plan en waarom deze acties zijn gekozen. Het plan heeft dan dus niet veel impact.
- Bekendheid met strategie: SPP is geen strategievormingstraject, maar als een nieuwe of herijkte strategie (mede) aanleiding is voor SPP, kan het geen kwaad leidinggevenden te betrekken bij SPP. Door in een werksessie met elkaar de nieuwe of herijkte strategie te bespreken en wat deze betekent voor het toekomstig gewenste personeelsbestand, gaat deze strategie leven onder de leidinggevenden. In hoofdstuk 4 leest u hier meer over.
- Draagvlak voor acties: soms is het zinvol om werknemers te betrekken bij delen van het SPP-proces. Bijvoorbeeld als u werknemers in beweging wilt krijgen, zodat zij klaar zijn voor de toekomst. Werknemers betrekken bij de kwantitatieve doorvertaling (hoeveel fte per functie) is minder aan te raden, omdat ze dan moeten nadenken over de kwantitatieve impact op de eigen functie. Maar werknemers laten meedenken over de toekomstig gewenste kwaliteiten kan wel verstandig zijn. Vaak weten zij zelf goed welke kwaliteiten nodig zijn om succesvol te zijn. Door op die manier over de toekomst na te denken, zullen zij bovendien realiseren dat het geen optie is om zich niet te ontwikkelen. Werknemers mee laten denken over acties en oplossingen om de gewenste kwaliteiten te ontwikkelen zorgt meteen voor meer draagvlak voor het plan dat volgt uit SPP.
Ook na dit traject is draagvlak onder werknemers, leidinggevenden en directie belangrijk, omdat het uitvoeren van het opgestelde plan dan pas eigenlijk echt begint.
2.1.2 Timing
starten
Vaak is er nog wel twijfel over wat nu het juiste moment is om te starten. Veel organisaties zijn bijvoorbeeld bang dat de strategie nog niet concreet genoeg is om met strategische personeelsplanning te beginnen.
concreter
Het klopt dat er een strategie moet liggen aan de start van SPP. Die staat lost van SPP, want SPP is géén strategievormingstraject. Toch hoeft de strategie van uw organisatie niet al helemaal uitgekristalliseerd te zijn. Doordat u samen met de leidinggevenden de personele impact van de strategie bepaalt, wordt de strategie zelfs steeds concreter.
Afstemmen
planning
vervallen in details
Het is wel verstandig de periode waarin u het SPP-proces doorloopt, af te stemmen op de agenda’s van de betrokkenen. Dus als u nauwe betrokkenheid van leidinggevenden nodig heeft, is het verstandig SPP niet te doorlopen in de vakantieperiode of in een periode waarin er pieken zijn in het werk. Probeer hier in uw planning rekening mee te houden.
Wees niet te bang om te beginnen met SPP
terughoudend
Tijdens het traject is het steeds de uitdaging niet te vervallen in details over de uitwerking van de strategie, maar deze op de grote lijnen wel concreet genoeg te hebben om de impact op personeel te bepalen. Maar pas willen beginnen als alles perfect is, is in ieder geval niet de juiste reactie. Tegen de tijd dat de strategie perfect is uitgewerkt, is deze alweer achterhaald en de data zal waarschijnlijk nooit 100% op orde zijn.
leerproces
doorlooptijd
Organisaties zijn vaak ook terughoudend in het beginnen aan SPP, omdat ze verwachten dat het leidinggevenden niet gaat lukken de vertaling van de strategie naar impact op personeel te maken. Realiseer u dan dat SPP een leerproces is: elke keer wordt uw organisatie er beter in. SPP geeft bovendien ook weer input voor een nadere uitwerking van de strategie of het verder opschonen van data.
2.1.3 Duur van het proces
Doorgaans is de doorlooptijd van een SPP-proces vier tot zes maanden. Dit is gerekend vanaf de eerste bijeenkomst met de stuurgroep. Er zit dan nog wel wat voorbereidingstijd in voor u, zoals het op orde brengen van de data.
Uiteraard is de manier van aanpakken en wie u bij het proces betrekt ook van invloed op de doorlooptijd. Wilt u met alle afdelingen en hun leidinggevenden de stappen van SPP doorlopen in werksessies, dan heeft u daar meer tijd voor nodig dan als u alleen de directie betrekt.
De grootte van uw afdeling is ook van invloed. Bent u de enige die vanuit HR het proces begeleidt, dan is het aan te raden dat u bij alle bijeenkomsten aanwezig bent. Bent u met meerdere collega’s, dan kunt u de aanwezigheid van HR verspreiden over de bijeenkomsten.
2.1.4 Tijd inruimen
inschatting
analyse
Het is verder van belang dat u voldoende tijd inruimt voor de verschillende stappen van het proces. Het huiswerk, zoals het invullen van de formats voor de kwantitatieve en kwalitatieve inschatting, vraagt bijvoorbeeld tijd (zie hoofdstuk 5). Geef leidinggevenden minimaal twee tot drie weken voor het invullen. Vervolgens gaat u aan de slag met de analyses en deze koppelt u weer terug aan de betrokkenen.
Bijstellen
betrokkenen
Reken voldoende tijd voor deze analyses, het liefst minimaal twee weken. Vaak roept de terugkoppeling van de analyses weer vragen en reacties op. De betrokkenen zien dan de implicaties van hun invuloefening op organisatieniveau. Dit kan reden zijn om de analyses weer bij te stellen. Ten slotte werkt u (eventueel samen met anderen) het plan uit.
Hieronder vindt u een voorbeeld van een planning.
| Wanneer | Wat | Wie |
|---|---|---|
| Week 1 | Bijeenkomst stuurgroep | Stuurgroep |
| Week 2-3 | Werksessie: strategie en benodigd personeel | HR, directie en leidinggevenden |
| Week 4 | Training vlootschouw* | HR, directie en leidinggevenden |
| Week 5-8 | Invullen formats benodigde kwantiteit en kwaliteit | HR, directie en leidinggevenden |
| Week 10-12 | Analyses verschil huidige en benodigd personeelsbestand | HR |
| Week 13-14 | Bespreken uitkomsten analyses en eventueel bijstellen | HR, directie en leidinggevenden |
| Week 15-17 | Plan opstellen | HR, directie en leidinggevenden en eventueel werknemers |
| Week 18 | Monitoring en evaluatie | Stuurgroep |
| Na week 18 | Uitvoeren plan! | |
| *Meer over de vlootschouw leest u in hoofdstuk 6 | ||