2.1 Het SPP-proces

stuurgroep

verschillende rollen

draagvlak

Voordat u begint met het SPP-proces is het aan te raden een stuurgroep in te stellen. De stuurgroep maakt vooraf en gedurende het proces keuzes over onder andere afbakening, communicatie en deelnemers tijdens werksessies. Kies voor stuurgroepleden uit verschillende onderdelen van de organisatie en vanuit verschillende rollen. Betrek bijvoorbeeld uzelf, maar ook een leidinggevende en directeur. Zij kunnen vanuit hun eigen achtergrond aangeven wat verstandige keuzes zijn in het proces en zij kunnen hun voelsprieten inzetten om te meten hoe het staat met het draagvlak in de organisatie ten aanzien van SPP.

2.1.1 De deelnemers

SPP-proces doorlopen

actieplan

afdelings­niveau

hoofdlijnen

informatie

inschatten

ondernemingsraad

U moet bepalen met wie uit de organisatie u het SPP-proces doorloopt. Betrekt u alleen de directie? Of denken alle leidinggevenden mee? En krijgen werknemers een rol in het proces? Dit zijn niet de enige mogelijke partijen. Onderstaande punten helpen u kiezen:

• Doel SPP: wat wilt u bereiken met SPP? Om te bepalen wie u betrekt bij het proces moet u goed voor ogen hebben wat u wilt bereiken met SPP. Als u wilt dat leidinggevenden leren strategischer naar de toekomst te kijken en wat dit betekent voor het personeel, is het raadzaam leidinggevenden te betrekken. Ook als u wilt dat de leidinggevenden aan de slag gaan met uw actieplan (zie hoofdstuk 7), is het goed hen een actieve rol te geven in het proces. Zo is de kans op draagvlak voor de acties groter.
• Wel of niet gedetailleerd: wilt u gedetailleerd inzicht hebben in hoe het benodigde personeelsbestand er op afdelingsniveau uitziet? Betrek dan leidinggevenden bij het proces. Bijkomend voordeel is dat de leidinggevenden dan ook meer draagvlak zullen hebben voor het uiteindelijke actieplan (zie het vorige punt). Wilt u meer op hoofdlijnen inzicht in het benodigd personeelsbestand op organisatieniveau, dan kan het voldoende zijn het proces met alleen de directie te doorlopen. Voordeel is dat u tijdens het proces minder tijd vraagt van leidinggevenden en u kunt het proces waarschijnlijk sneller doorlopen doordat er minder mensen bij betrokken zijn.
• Benodigde informatie: als u in het SPP-proces afhankelijk bent van kennis van leidinggevenden, is het uiteraard ook een goed idee hen te betrekken bij de eerste stappen van SPP. Vaak zijn de leidinggevenden het beste in staat voor hun eigen afdeling in te schatten wat de strategie betekent voor het benodigde personeel. Het is dan raadzaam hen ook mee te nemen in de stappen waarin u de interne en externe ontwikkelingen, strategie en producten en diensten bespreekt.
• Ondernemingsraad: het is goed om de ondernemingsraad (OR) al vanaf het begin op de hoogte te stellen van het SPP-traject. Op deze manier vergroot u de kans op draagvlak als er in het plan zaken komen die advies- of instemmingsplichtig zijn.

• Bekendheid met strategie: SPP is geen strategievormingstraject, maar als een nieuwe of herijkte strategie (mede) aanleiding is voor SPP, kan het geen kwaad leidinggevenden te betrekken bij SPP. Door in een werksessie met elkaar de nieuwe of herijkte strategie te bespreken en wat deze betekent voor het toekomstig gewenste personeelsbestand, gaat deze strategie leven onder de leidinggevenden. In hoofdstuk 4 leest u hier meer over.
• Draagvlak voor acties: soms is het zinvol om werknemers te betrekken bij delen van het SPP-proces. Bijvoorbeeld als u werknemers in beweging wilt krijgen, zodat zij klaar zijn voor de toekomst. Werknemers betrekken bij de kwantitatieve doorvertaling (hoeveel fte per functie) is minder aan te raden, omdat ze dan moeten nadenken over de kwantitatieve impact op de eigen functie. Maar werknemers laten meedenken over de toekomstig gewenste kwaliteiten kan wel verstandig zijn. Vaak weten zij zelf goed welke kwaliteiten nodig zijn om succesvol te zijn. Door op die manier over de toekomst na te denken, zullen zij bovendien realiseren dat het geen optie is om zich niet te ontwikkelen. Werknemers mee laten denken over acties en oplossingen om de gewenste kwaliteiten te ontwikkelen zorgt meteen voor meer draagvlak voor het plan dat volgt uit SPP.

2.1.2 Timing

starten

Vaak is er nog wel twijfel over wat nu het juiste moment is om te starten. Veel organisaties zijn bijvoorbeeld bang dat de strategie nog niet concreet genoeg is om met strategische personeelsplanning te beginnen.

concreter

Het klopt dat er een strategie moet liggen aan de start van SPP. Die staat lost van SPP, want SPP is géén strategievormingstraject. Toch hoeft de strategie van uw organisatie niet al helemaal uitgekristalliseerd te zijn. Doordat u samen met de leidinggevenden de personele impact van de strategie bepaalt, wordt de strategie zelfs steeds concreter.

Afstemmen

planning

vervallen in details

Het is wel verstandig de periode waarin u het SPP-proces doorloopt, af te stemmen op de agenda’s van de betrokkenen. Dus als u nauwe betrokkenheid van leidinggevenden nodig heeft, is het verstandig SPP niet te doorlopen in de vakantieperiode of in een periode waarin er pieken zijn in het werk. Probeer hier in uw planning rekening mee te houden.

2.1.3 Duur van het proces

Doorgaans is de doorlooptijd van een SPP-proces vier tot zes maanden. Dit is gerekend vanaf de eerste bijeenkomst met de stuurgroep. Er zit dan nog wel wat voorbereidingstijd in voor u, zoals het op orde brengen van de data.

Uiteraard is de manier van aanpakken en wie u bij het proces betrekt ook van invloed op de doorlooptijd. Wilt u met alle afdelingen en hun leidinggevenden de stappen van SPP doorlopen in werksessies, dan heeft u daar meer tijd voor nodig dan als u alleen de directie betrekt.

2.1.4 Tijd inruimen

inschatting

analyse

Het is verder van belang dat u voldoende tijd inruimt voor de verschillende stappen van het proces. Het huiswerk, zoals het invullen van de formats voor de kwantitatieve en kwalitatieve inschatting, vraagt bijvoorbeeld tijd (zie hoofdstuk 5). Geef leidinggevenden minimaal twee tot drie weken voor het invullen. Vervolgens gaat u aan de slag met de analyses en deze koppelt u weer terug aan de betrokkenen.

Bijstellen

betrokkenen

Reken voldoende tijd voor deze analyses, het liefst minimaal twee weken. Vaak roept de terugkoppeling van de analyses weer vragen en reacties op. De betrokkenen zien dan de implicaties van hun invuloefening op organisatieniveau. Dit kan reden zijn om de analyses weer bij te stellen. Ten slotte werkt u (eventueel samen met anderen) het plan uit.

Hieronder vindt u een voorbeeld van een planning.