6.7 Borgen en verbeteren
transparantie
De meest bekende managementsystemen zijn gericht op verbeteren. De achterliggende gedachte is dat de organisatie met het ‘borgen’ op een effectieve en efficiënte manier doelen kan behalen. Sommige doelen zijn algemeen van karakter, zoals het verankeren van organisatorische processen (de juiste dingen in één keer goed doen) en het bieden van structuur en transparantie (inzicht kunnen geven). Een managementsysteem kan duidelijkheid verschaffen over afspraken en zo vertrouwen creëren.
Hand in hand
leerproces
Op het gebied van ‘verbeteren’ draagt een managementsysteem bij aan de ontwikkeling van de organisatie. Dat geldt vooral als de elementen van het systeem ruimte bieden aan de vakbekwaamheid en professionaliteit van de werknemers. En als het systeem ook de leerprocessen in de organisatie ondersteunt, gaan de ontwikkeling van het managementsysteem en van de organisatie hand in hand.
6.7.1 Ontwikkeling vraagt om veranderingen
preventie
Het uitgangspunt bij preventie en de RI&E is dat een ontwikkeling in de markt erom vraagt dat uw werkgever ook kijkt wat er binnen de organisatie te verbeteren of veranderen valt om risico’s te voorkomen.
6.7.2 Veranderbereidheid
besluitvorming
De veranderbereidheid van een organisatie is echter lastig te meten, omdat deze afhangt van de situatie, het specifieke onderwerp, de achterliggende drijfveer (moeten of willen, zie daarvoor ook hoofdstuk 4) of opvattingen over veranderen (zie hoofdstuk 5). Bij de besluitvorming kan het helpen om de nadruk te leggen op de ruimte die er is om de organisatie (nog) beter te maken dan die nu is. Zo blijft de focus op de belanghebbenden gericht en kan de aanpak daarop aansluiten.
Soms is er wel sprake van een optimale oplossing, maar blijkt de weerstand daarbij te groot. Dan kan het beter zijn om het bestaande te verbeteren. Dit biedt mensen mentale veiligheid en geeft mogelijkheden om in kleine stappen te wennen aan kleine veranderingen.
6.7.3 Weerstand
aansluiten
concreet
In de praktijk dragen de leiding en ondersteuning bij aan het vermogen van de werknemer om beter aan te sluiten bij de veranderingen die in de praktijk plaatsvinden, zodat hij beter is voorbereid op de toekomst. Uiteraard kunnen werknemers nog steeds weerstand ervaren: ‘Als de organisatie betere technieken gaat toepassen, hebben ze straks minder mensen nodig. Hoe word ik daar beter van?’ Het is daarom van belang om rekening te houden met het verbeteren van de situatie van zowel organisatie als individu. Door tijdens deze stap de concrete verbeteringen te benoemen, helpt het anderen om de voordelen te begrijpen. Dat is bij een abstracte term als ‘cultuurverandering’ doorgaans lastig.
Specifiek
overzichtelijk
In plaats van de term ‘cultuurverandering’ te gebruiken, is het voor iedereen overzichtelijk als de ‘verandering’ heel specifiek gemaakt is. Als een werknemer bijvoorbeeld keer op keer de vergaderingen domineert en iedereen er last van heeft, is het effectiever dat een leidinggevende met de werknemer praat over dit gedrag.
Als een persoon zich verslaapt en door het tijdgebrek dat ontstaat door de productiehal rent en dan uitglijdt, is dit een incident. Dan is een cultuurverandering niet nodig.