5.2 Creëren van draagvlak
stilstand
In veel organisaties verlopen veranderprocessen moeizaam en komen veranderingen voortijdig tot stilstand. Dat kan liggen aan de verandering of aan de organisatie, maar ook aan de gevolgde aanpak. Bovendien lijken ‘verbeteren’ en ‘veranderen’ op gespannen voet te staan met borgen.
Afspraken over bijvoorbeeld verantwoordelijkheden zorgen voor borging, vooral als die zijn vastgelegd in managementsystemen en procesbeschrijvingen. Maar zij kunnen een belemmering vormen voor veranderingen.
Verandervermogen
dialoog
Het verandervermogen in een organisatie blijkt groter als er ruimte is voor dialoog en vertrouwen, maar dat is niet altijd mogelijk. Sommige situaties eisen bovendien snelle en ‘koude’ veranderprocessen, omdat het bestaan van de organisatie ervan afhangt na bijvoorbeeld een ernstig ongeval. Daarbij ontstaat een spanningsveld tussen (project)beheersing en dialoog.
Veranderaanpak
formule
U leest hieronder vijf benaderingen om een verandering aan te pakken (gebaseerd op een model van hoogleraar organisatieverandering Jaap Boonstra, 2013). U ziet ook de effecten van een verandering volgens de formule: E(ffect) = K(waliteit) x A(cceptatie). Afhankelijk van de prioriteit zijn de K en de A met een hoofd- of kleine letter weergegeven.
5.2.1 Centraal gestuurde aanpak (E = K x a)
kwaliteit
Als ‘moeten’ voorop staat, past een centraal gestuurde aanpak: een dialoog over de inhoud heeft geen meerwaarde. Moeten is bijvoorbeeld het geval als er een ongeval heeft plaatsgevonden met blijvend letsel. Een maatregel moet in die situatie ook snel uitgevoerd zijn. Denk aan het repareren van een machine om ongevallen te voorkomen. In deze gevallen staat de kwaliteit bovenaan. Of de werknemers het ermee eens zijn of niet. De acceptatie is niet leidend.
5.2.2 Planmatige aanpak (E = K x a)
werkwijze
Als de maatregelen gevolgen kunnen hebben voor de manier van werken van werknemers, door bijvoorbeeld het aanschaffen van nieuwe machines, past een planmatige aanpak het beste. Deze strategie past meestal goed als het gaat om concrete zaken, zoals het aanleren van nieuwe werkwijze. Bij deze aanpak heeft de werkgever een zorgplicht en staat de kwaliteit voorop, maar met ondersteuning van experts.
5.2.3 Onderhandeling (E = K x A)
inventarisatie
Als verschillende belangen een rol spelen, past een onderhandelingsstrategie. In deze gevallen gaat het meestal om het onderhandelen over cao’s, arbocatalogi of de uitkomsten van een inventarisatie waarbij het nodig is om prioriteiten te stellen. Het proces om draagvlak te creëren is even belangrijk als de inhoud.
Deze strategie vraagt meer tijd voor dialoog. De eindbestemming (het doel) en de ontwikkeling richting de eindbestemming (het proces) hebben beide evenveel prioriteit. Er is dan sprake van een evenwicht tussen de kwaliteit en de acceptatie van het advies.
5.2.4 Programmatisch (E= k x A)
participatie
Het uitgangspunt bij de programmatische strategie is dat uw werkgever het gesprek voert als overleg over een gezamenlijk probleem. Meestal gaat het hierbij over samenwerking, ziekteverzuim of een hoge werkdruk. De werknemers willen in die gevallen graag betrokken zijn bij het onderzoek en het bedenken en uitvoeren van oplossingen. De inbreng en participatie van de betrokken werknemers zijn belangrijke ingrediënten om draagvlak te creëren voor een oplossing.
5.2.5 Interactieve aanpak (E = k x A)
toekomst
overtuiging
De interactieve strategie werkt goed om samen nieuwe oplossingen te bedenken. De focus ligt op alles wat in de toekomst plaats kan vinden. Het gaat dan zowel om het identificeren van kansen en mogelijkheden als om het vinden van bedreigingen of zwakke punten die samen kunnen hangen met een nieuwe werkwijze of bepaalde maatregelen. De dialoog over het wel of niet thuiswerken is een goed voorbeeld van een interactieve aanpak. Deze strategie past dus bij vraagstukken die raken aan bepaalde overtuigingen of drijfveren van mensen. Daarbij staat de ‘Acceptatie’ van de uitkomst voorop.