3.3 Budgetteringsvorm per onderdeel
Een volgende stap is het bepalen van de vorm van de budgettering van elk responsibility center. U kunt kiezen uit:
- inputbudgettering;
- procesbudgettering;
- outputbudgettering.
Drie vormen
De keuze voor één van de drie vormen vloeit voort uit de antwoorden op de vragen uit paragraaf 3.1 en hangt af van wat de directie het belangrijkste vindt:
- minimale kosten;
- doelmatigheid;
- voldoen aan alle vraag.
3.3.1 Inputbudgettering
kostensoort
zwakke vorm
Bij inputbudgettering budgetteert u op basis van inputfactoren oftewel de kostensoorten. Het gewenste niveau formuleert u per kostensoort vooraf, bijvoorbeeld: ‘De externe administratiekosten zullen maximaal € 15.000 bedragen.’ Voordeel van de indeling naar kostensoorten is dat het budget makkelijk met de werkelijke uitkomsten in de administratie en jaarrekening te vergelijken is, die immers op basis van kostensoorten gevoerd worden. Nadeel is dat de vergelijking niets zegt over de uitgevoerde activiteiten en over de gerealiseerde prestaties van het ondernemingonderdeel. De hoogte van het budget hangt dan af van de bestaande productiecapaciteit (aantal werkuren) en van de kosten in het verleden. Het is dus een zwakke vorm van budgetteren.
Inputbudgettering is vooral zinvol als er weinig inzicht bestaat in de te behalen prestaties en de directie vreest dat bij een grote vraag de kosten uit de hand zullen lopen. Dit geldt bijvoorbeeld voor stafafdelingen.
3.3.2 Outputbudgettering
eindproducten
activiteiten
Het budget kan ook afhankelijk zijn van de gewenste output of van de gerealiseerde output. Onder output vallen:
- geproduceerde fysieke producten (eindproducten of halffabrikaten); en
- gerealiseerde activiteiten, zoals het aantal declarabele uren of aantal consulten.
Productie
maximum
Hoe hoger de productie of hoe groter het aantal geleverde diensten, hoe hoger het budget. Nadeel van outputbudgettering is dat het een hoge output stimuleert en daarmee dus ook hoge kosten. Voordeel is dat de financiers van het budget niet betalen voor wat ze niet krijgen. In de praktijk wordt er toch een productiemaximum afgesproken, zoals bijvoorbeeld bij ziekenhuisbudgetten.
Voorbeeld
De marketingafdeling van een onderneming is belast met het binnenhalen van omzet. Het is niet verstandig om aan de kosten een plafond te verbinden, want dat kan omzet kosten. Omdat iedere marketingactie uniek is en de resultaten pas achteraf bekend zijn, is ook een doelmatigheidsdoel niet te formuleren. De afdeling krijgt daarom een outputbudget: ‘Realiseer zoveel euro aan omzet en bepaal zelf het budget voor de marketingkosten’.
3.3.3 Procesbudgettering
Het is ook mogelijk om het budget vast te stellen op basis van een gewenste verhouding tussen:
- ingezette middelen (input);
- taakstelling (output).
doelmatigheid
Budgetverantwoordelijken worden dus niet geremd in hun kosten en ook niet in de omvang van hun prestaties; zij worden afgerekend op de doelmatigheid waarmee zij in de vraag voorzien. Procesbudgettering werkt goed bij uitvoerende afdelingen en dochterbedrijven die afhankelijk zijn van de vraag door anderen.
Voorbeeld
achteraf
Het bedrijfsrestaurant van een hoofdkantoor ondervindt al een tijdje dat de vraag naar zijn diensten moeilijk voorspelbaar is. In dit geval is de kostprijs (het verbruik) grotendeels variabel. Om die reden wordt het budget voor de afdeling (achteraf) vastgesteld op basis van het aantal verstrekte maaltijden en een genormeerde kostprijs.
Als bijvoorbeeld in december 16.000 maaltijden verstrekt zijn en de prijs per maaltijd € 4 is, komt het budget uit op € 64.000.