11.2 Leiderschap passend bij de ontwikkelingen

rol

diversiteit

inspireren

zelfreflectie

Deze modernere leiderschapsmodellen geven aan dat de eisen aan het management hoger zijn dan ooit; niet alleen moeten zij de kernelementen uit de leiderschapsmodellen beheersen, zij moeten ook weten in te spelen op de ontwikkelingen die op ons afkomen. Kijkend naar de thema’s uit de voorgaande hoofdstukken, wat betekent dit dan voor het leiderschap van managers? Zij moeten:

• omgevingsbewust en eigenzinnig zijn. Oog hebben voor ontwikkelingen en het lef hebben om zaken op de agenda te zetten. Nieuwsgierig en niet te gevoelig voor hiërarchie zijn.
• verder dan het belang van de eigen afdeling kijken. Dit is niet alleen nodig voor het samenspel tussen de afdelingen, het is ook essentieel om talent (wat langer) te behouden. Doorgroei naar een andere afdeling betekent verloren voor de afdeling, maar behouden voor de organisatie.
• niet te gehecht zijn aan de eigen managementpositie. De traditionele hiërarchische structuren zullen steeds meer verdwijnen en de jongste generatie is sowieso een stuk minder politiek gevoelig. Managers moeten leidinggeven steeds meer zien als een rol in plaats van als een positie.
• een managementpositie niet kiezen voor het salaris dat daarbij hoort; de verschillen tussen salarissen van professionals en leidinggevenden nemen steeds verder af.
• in staat zijn tot meer dienend leiderschap. De professionals op de afdeling faciliteren en aan zich binden is hun core business.
• oog hebben voor diversiteit. Leidinggevenden kunnen niet zomaar meer roepen dat ze echt hun best hebben gedaan om een vrouw of werknemer met een biculturele achtergrond te werven. Het wordt steeds zichtbaarder en ongeloofwaardiger en het aanbod aan werkzoekenden zelf verandert.
• sturen op inclusie. Het creëren van een tolerante werkomgeving waarin iedereen diverse meningen omarmt en deze benut om tot betere besluiten te komen. Werknemers moeten hun eigen vooroordelen durven onderzoeken.
• geloofwaardig zijn als leider. Managers moeten een helder verhaal kunnen vertellen, afspraken nakomen en zelf het goede voorbeeld geven.
• kunnen inspireren. Managers moeten uitnodigen tot gesprekken over visie en kernwaarden. Ze moeten deze waarden niet simpelweg opleggen, maar de werknemers meenemen en de dialoog aangaan.
• ruimte laten voor het team. Vertrouwen geven, het team helpen zelf de problemen op te lossen. Geen kantoorverplichting uit angst dat er niet hard genoeg gewerkt wordt, maar het kantoor (soms) als inspirerende plek met elkaar.
• kunnen luisteren en veiligheid bieden. Echt kunnen horen waar de werknemers mee worstelen.
• flexibel zijn, zonder de zakelijke belangen uit het oog te verliezen. Een balans weten te vinden tussen procedures en het omgaan met individuele belangen.
• in staat zijn tot zelfreflectie. Dat betekent: kritisch naar de eigen rol kijken en willen leren van werknemers.
• stevig in de schoenen staan. Leidinggevenden moeten kunnen omgaan met de soms tegenstrijdige belangen van werknemers (bijvoorbeeld de seniorposities van de oudere generaties versus de behoefte van de jongere generatie om uitgedaagd te worden met de zwaardere opdrachten) en moeten in staat zijn om schaarse middelen eerlijk te verdelen, zoals opleidingsbudgetten.

Nederig

durf

De benodigde competenties voor de leidinggevenden waren een jaar of 20 geleden echt anders. Er wordt nu meer dan ooit gevergd van leidinggevenden: durf, inlevingsvermogen, zelfkritisch inzicht en vermogen tot inspireren. Het is niet realistisch te verwachten dat leidinggevenden louter tienen scoren op deze competenties. Dat vergt dus maatwerk bij de selectie en ontwikkeling. De positie van de leidinggevenden is ook nederiger geworden: de krapte op de arbeidsmarkt en de ongevoeligheid voor hiërarchische structuren van de jongste generaties, zorgen ervoor dat zij juist minder belangrijk zijn. Het zijn de professionals die centraal staan.