7.1 Coachingstrajecten
toekomstgericht
Coaching is een vorm van begeleiding waarbij een begeleider (de coach) een werknemer of team (de gecoachte) helpt om bepaalde door hemzelf gestelde doelen te bereiken. Coaching is daarmee altijd toekomstgericht en sluit aan bij de specifieke behoeften van de gecoachte.
Oplossingen vinden
reflecteren
Het is belangrijk dat de gecoachte medewerker zelf het daadwerkelijke werk verricht. De coach draagt geen oplossing aan voor uitdagingen of problemen en velt ook geen oordeel. Hij helpt de medewerker in plaats daarvan om zelf en op zijn eigen manier oplossingen te vinden en die vorm te geven. Dit kan de coach doen door de werlnemer te laten reflecteren op hoe hij zijn werk doet. Vervolgens kan de begeleider de werknemer helpen om te onderzoeken hoe het invullen van de werkzaamheden beter, gemakkelijker of effectiever kan.
Gelijkwaardigheid
coachingstraject
In het ideale geval is de relatie tussen de coach en de gecoachte gelijkwaardig. Kunt u dan als manager wel de rol van coach vervullen voor uw werknemers? U kunt als leidinggevende een uitstekende coach zijn voor uw medewerker, maar gelijkwaardigheid blijft belangrijk in een coachingstraject. Benader de gecoachte daarom niet als ondergeschikte, leerling of probleemgeval, maar als gelijkwaardige partner in het proces.
7.1.1 Doelen
ontwikkeling
Het specifieke doel van ieder coachingstraject is natuurlijk anders. Maar coaching kan over het algemeen genomen een aantal doelen dienen. Die hebben in ieder geval te maken met de ontwikkeling van een werknemer. De voornaamste doelen van coaching zijn:
- werknemers laten groeien in een nieuwe functie of een andere rol;
- werknemers gericht en succesvol nieuwe taken laten oppakken;
- het functioneren van werknemers verbeteren.
Coaching heeft toegevoegde waarde, omdat het de medewerker en zijn manager inzicht geeft in de competenties van de werknemer én hoe hij die beter kan benutten. Dit inzicht kan de ontwikkeling van werknemers en hun waarde voor de organisatie een grote impuls geven.
competenties
Een coachingstraject om het functioneren te verbeteren kan dus betekenen dat medewerkers effectiever en efficiënter gaan werken. Een werknemer laten groeien in een nieuwe rol kan bijvoorbeeld inhouden dat hij begeleiding krijgt bij het oppakken van zijn nieuwe rol als leidinggevende of als kennisdrager binnen de organisatie. Wat het exacte doel ook is: een coachingstraject zal altijd meer inzicht geven in de ontwikkeling van de werknemer. Het wordt duidelijker over welke competenties hij echt beschikt en aan welke relevante competenties hij nog moet werken.
De fases van het coachingstraject
Het grootste deel van het coachingstraject bestaat uit gesprekken. U kijkt met de werknemer waar hij staat, waar hij naar toe wil en hoe hij daar kan komen. Daarna gaat de werknemer in de praktijk aan de slag. In het eerstvolgende gesprek kijkt u samen naar de voortgang en naar de volgende stappen. De laatste fase is de evaluatie. Ook hiervoor voert u een of meer gesprekken met de medewerker. U kijkt hoe het traject is verlopen en, uiteraard, of de doelen zijn gehaald. Het is ook goed om te kijken wat de vervolgstappen zijn na afloop van het coachingstraject en of en hoe u daar samen vorm aan kunt geven. Zeker als u zijn (directe) leidinggevende bent, blijft u natuurlijk bij de werknemer betrokken.
7.1.2 Het coachingsproces
coachingstechnieken
Zoveel visies op coaching als er bestaan, zoveel vormen kan het coachingsproces hebben. De coach kan aan de slag gaan met een individuele medewerker, maar ook met een team. Het traject kan drie weken duren, maar ook drie maanden. Er zijn bovendien heel diverse coachingstechnieken die de coach kan toepassen. De begeleiding kan zelfs volledig digitaal gebeuren (zie infographic op pagina 75). Een succesvol coachingsproces heeft echter bijna altijd bepaalde kenmerken. Begint u aan een coachingstraject met een medewerker, dan zult u eerst met de gecoachte vaststellen wat de doelen van het traject zijn. Ook is het belangrijk om samen de verwachtingen te bespreken, bijvoorbeeld wat betreft de duur van het traject. Daarnaast is het goed om te bespreken hoe het traject eruit ziet en eventueel welke coachingstechnieken u hanteert.
Bedenk dat er ook budget nodig is voor het uitvoeren van een coachingstraject. Op rendement.nl/mtdossier vindt u een tool die u helpt om een goed budgetvoorstel op tafel te leggen voor coaching.
7.1.3 Geschikte doelen
functioneren
verbeterdoelen
Wilt u met coaching gaan werken in de organisatie, dan moet u wel weten voor welke situaties en problemen coaching echt nut heeft. Als u overal een coachingstraject op loslaat, zullen de resultaten tegenvallen. Niet iedere situatie is nu eenmaal geschikt voor deze vorm van begeleiding. Als u een medewerker wilt steunen bij zijn ontwikkeling binnen de organisatie of wilt helpen zijn functioneren (verder) te verbeteren, kan coaching daarbij van grote toegevoegde waarde zijn. Dat geldt zeker ook als u nieuwe werknemers in de organisatie wilt begeleiden bij hun taken, of werknemers wilt helpen om een overstap te maken naar een nieuwe functie of andere taken. Coaching kan ze dan helpen vast te stellen welke competenties ze al hebben om die uitdaging aan te gaan, en aan welke ze nog moeten werken. Vervolgens kunt u ze met coaching helpen om te bepalen hoe ze hun verbeterdoelen kunnen bereiken en daarmee aan de slag te gaan.
Ongeschikte situaties
Er zijn ook diverse situaties waarin coaching nadrukkelijk niet geschikt is. Coaching heeft bijvoorbeeld alleen zin als u haar inzet voor problemen of ontwikkelingen waar de medewerker zelf daadwerkelijk invloed op kan uitoefenen. Is dat niet het geval, bijvoorbeeld omdat het probleem niet ligt bij de werknemer, maar in andere omstandigheden of zelfs bij uw functioneren als manager? Dan zal coaching niets oplossen.
Digitaal coachen
ontwikkelingsresultaten
Coaching zonder een duidelijk doel heeft weinig nut. Soms willen werknemers bijvoorbeeld graag een coach omdat het hip is, ‘iedereen’ een coach heeft of omdat het interessant klinkt. Coachen vanuit zo’n uitgangspositie levert natuurlijk geen echte ontwikkelingsresultaten op. Daarnaast wordt coaching met enige regelmaat door organisaties ingezet om zich in te dekken of aan verplichtingen te voldoen. Denk maar aan situaties waarin de werkgever van een medewerker af wil, omdat hij meent dat de medewerker niet goed functioneert. Een coachingstraject kan dan aantonen dat de werkgever ‘alles heeft gedaan’ om de werknemer te helpen. Als het werkelijke doel echter ontslag is, zal een coachingstraject het functioneren vaak niet verbeteren, omdat dit eigenlijk niet de intentie van de werkgever is.
7.1.4 Randvoorwaarden
draagvlak
managementlagen
Als u coaching alleen toepast voor situaties waarin het echt toegevoegde waarde heeft, is de belangrijkste stap naar succes al gezet. Daarnaast moet echter aan diverse randvoorwaarden voldaan zijn. Een cruciale voorwaarde is voldoende draagvlak binnen de organisatie. Voor coaching zijn immers diverse zaken noodzakelijk, zoals budget en tijd. Deze moeten worden vrijgemaakt. Dit betekent dat u en uw directie achter het coachingstraject moeten staan. Niet alleen de diverse managementlagen moeten de toegevoegde waarde van coaching inzien. Ook medewerkers op de werkvloer moeten deze vorm van begeleiding zien als een gangbare en positieve manier om het functioneren van henzelf en hun collega’s te verbeteren.
De werknemer moet gemotiveerd het traject ingaan, maar ook een coach krijgen met wie hij een goede relatie heeft of kan ontwikkelen. Ook moeten coach en medewerker samen een coachingsstijl kiezen die bij hen en bij het doel van het traject past.
Disfunctioneren
statussymbool
loopbaankansen
Als werknemers coaching uitsluitend zien als manier om disfunctioneren aan te pakken, kunnen ze collega’s die worden gecoacht verkeerd benaderen. Ook zullen ze zelf niet graag gecoacht willen worden. Het tegenovergestelde is echter ook niet bevorderlijk. Als medewerkers coaching zien als een statussymbool – bijvoorbeeld omdat ze zien dat vooral managers een persoonlijke coach krijgen toegewezen – zullen ze graag beginnen aan een traject, maar om de verkeerde redenen. Ze zijn dan niet gericht op hun functioneren, maar uitsluitend op hoe ze overkomen op anderen. Wil coaching geaccepteerd worden om de juiste redenen, dan is het belangrijk dat werknemers het zien als een ‘normale’, positieve manier om aan hun functioneren te werken en meer loopbaankansen te creëren.