7.2 Teamanalyse en -aansturing
competentieniveaus
Zomaar een project toewijzen, is niet genoeg om iemand te activeren. Om dat te doen op zo’n manier dat het bijdraagt aan zijn ontwikkeling, is het belangrijk dat het aansluit bij zijn capaciteiten. Met de vier competentieniveaus uit het model van Hersey en Blanchard bepaalt u wat het best past:
- Niveau 1: het OR-lid is minder kundig en onzeker (of minder gemotiveerd) (paragraaf 7.2.1).
- Niveau 2: het OR-lid is minder kundig, maar wel gemotiveerd (7.2.2).
- Niveau 3: het OR-lid is kundig en onzeker (of minder gemotiveerd) (7.2.3).
- Niveau 4: het OR-lid is kundig én gemotiveerd (7.2.4).
Voorbeeld: de niveaus in de praktijk
Een OR krijgt een adviesaanvraag over een verhuizing. De voorzitter vraagt vier leden los van elkaar om dit op te pakken. Het eerste OR-lid zegt niets. De voorzitter trekt hieruit de conclusie dat het goed komt. Op de volgende vergadering blijkt dat hij niets heeft gedaan (niveau 1). Het tweede OR-lid gaat enthousiast aan de slag en komt de volgende vergadering terug met een uitgebreid voorstel om niet te verhuizen, iets waarvan al duidelijk was dat dat geen optie was (niveau 2). Het derde lid gaat in verzet en klaagt dat de bestuurder de OR toch niet serieus neemt (niveau 3). Het vierde OR-lid pakt de aanvraag op en rondt het traject binnen de gestelde tijd af (niveau 4).
analyse
U ziet in het voorbeeld dat ieder OR-lid een eigen aanpak nodig heeft. Daarop moet u de taakverdeling goed voorbereiden, of u nu DB-lid bent of een regulier OR-lid. Deze vragen helpen u om een persoonlijke analyse te maken:
- Heeft het lid de nodige ervaring en kennis voor de klus?
- Heeft hij probleemoplossend vermogen en is hij in staat de normen te bewaken?
- Kan hij dit inplannen qua efficiëntie en beschikbare tijd?
- Is hij bereid verantwoordelijkheid te nemen voor de taak?
- Wil hij de taak beter en efficiënter uitvoeren?
- Heeft hij voldoende doorzettingsvermogen voor de taak?
- Hoe plezierig is het voor hem om dit uit te voeren?
Taakverdeling
toewijzen
evaluatie
Het antwoord op de vragen geeft u inzicht aan wie u een taak het beste kunt toewijzen. Doorloop vervolgens – tijdens het overleg – de volgende stappen:
Veel leidinggevenden hebben de misvatting dat de uitvoerder van de taak even kundig is als zij, waardoor een project niet altijd het gewenste resultaat oplevert. Het is daarom belangrijk dat iemand met een leidinggevende rol altijd actief stuurt op het proces. Aan de hand van de hiervoor genoemde stappen voorkomt u misverstanden en kunt u snel bijsturen als een project niet de gewenste richting op gaat.
7.2.1 Onkundig en minder gemotiveerd: instrueren
veiligheid
Bij competentieniveau 1 past de leiderschapsstijl ‘instrueren’. De leidinggevende neemt de beslissing over wat er moet gebeuren en hoe. Men vindt dit vaak de lastigste stijl, omdat men denkt dat dit ten koste gaat van de gelijkwaardigheid in de OR; het komt betuttelend over. Toch is dat niet zo, want een goede instructie schept duidelijke verwachtingen én kaders en daardoor neemt de veiligheid toe. Met name beginnende OR-leden groeien dankzij deze leiderschapsstijl snel in hun kunde en verantwoordelijkheid. Bij instrueren:
- legt u de nadruk op de inhoud van de taak;
- geeft u een gedetailleerde instructie;
- bent u (als leidinggevende) vooral aan het woord;
- houdt u nauwlettend de voortgang in de gaten.
- structureert u de opdracht in stappen.
Omdat u de nadruk legt op de taak en niet op de relatie, hoeft u zich niet druk te maken dat het onvriendelijk of betuttelend overkomt. Andersom geldt dat nooit instrueren een valkuil is: u riskeert een besluiteloze groep.
7.2.2 Gemotiveerd en minder kundig: coachen
sfeer
Bij de leiderschapsstijl ‘coachen’ neemt de leidinggevende de beslissing over de taak na overleg. Deze stijl vraagt volledige aandacht, want ook al is de sfeer in het overleg goed: het gevaar bestaat dat het enthousiasme een gebrek aan overzicht verhult over zijn nieuwe taak. Bij coachen:
- neemt u samen door hoe u tot het gewenste resultaat komt;
- moedigt u hem aan om zo veel mogelijk vragen te stellen;
- versterkt u zijn zelfvertrouwen;
- begeleidt u stap voor stap en evalueert u elke stap.
Let op: leidinggeven is niet alleen voorbehouden aan het dagelijks bestuur van uw OR: iedereen mag elkaar coachen. Dat is juist goed voor het resultaat!
7.2.3 Kundig en minder gemotiveerd: motiveren
instelling
Via motiveren geeft u, nadat u iemand vraagt om een taak op te pakken of hem daarvoor aanmoedigt, de ander de ruimte om zelf te beslissen of hij de taak op zich neemt. Hier voert u niet zozeer een gesprek over de kennis van het OR-lid, maar meer over zijn instelling. U geeft het duwtje in de rug dat hij nodig heeft. Dat vergt meer tijd en energie dan veel mensen denken, omdat u zich bij deze stijl vooral richt op de relatie en minder op de taak. Bij motiveren:
- beslist u samen hoe het werk wordt uitgevoerd;
- stimuleert u de inbreng van de uitvoerder;
- geeft u aandacht aan de relatie door hem te vragen wat hij van de taak vindt;
- spreekt u vertrouwen uit en erkent u zijn kwaliteiten.
- plant u evaluatiemomenten in en waakt u voor demotivatie.
7.2.4 Kundig en gemotiveerd: delegeren
werkplezier
rapportagemomenten
Bij delegeren is de uitvoerder van de taak zó ervaren dat hij zelf de beslissing neemt. Die betrokkenheid, inbreng en verantwoordelijkheid zijn de belangrijkste bijdrage aan het werkplezier van het ervaren OR-lid. Laat niet helemaal de teugels los, want ook het ervaren lid heeft ondersteuning nodig. Een kort feedbackmoment halverwege een taak bevestigt uw betrokkenheid als leidinggevende en stelt u in staat om op belangrijke momenten bij te sturen. Bij delegeren:
- beslist de uitvoerder hoe hij de taak uitvoert;
- zorgt u voor de randvoorwaarden en laat u de taak volledig aan de ander over;
- spreekt u rapportagemomenten af;
- houdt u een vinger aan de pols.