5.4 In vijf stappen naar resultaat
samenwerking sturen
Om niet alleen gelijk te hebben, maar ook te krijgen, is het belangrijk dat u de samenwerking strategisch stuurt. Om dat goed te doen, volgt u de volgende vijf stappen:
5.4.1 Doelen stellen
concreet doel
OR-strategie
De eerste stap is het vaststellen van een concreet doel (hierover las u meer in hoofdstuk 4). Veel OR’en denken dat zij na deze stap klaar zijn: ze formuleren een inhoudelijk sterk idee en zijn verbaasd als de bestuurder het niet overneemt. En dat is jammer, want dat werkt natuurlijk ontmoedigend. De realiteit is dat u anderen nodig heeft om uw idee erdoor te krijgen. Dat vraagt een uitgekiende OR-strategie waarin samenwerken centraal staat. Daarmee creëert u draagvlak voor uw initiatief en krijgt u input hoe u uw initiatief verbetert.
5.4.2 Breng in kaart wie betrokken is bij uw initiatief
actorenanalyse
Het uitstippelen van de genoemde strategie bestaat uit meerdere stappen. Het eerste onderdeel is de actorenanalyse. U brengt hiermee in kaart wie betrokken is bij uw initiatief en wat hen drijft. Om die analyse te maken, definieert u in elk geval de volgende betrokkenen bij uw initiatief:
- Initiatiefnemer: zet de verandering op de agenda.
- Sponsor: heeft de macht binnen de organisatie om de verandering te legitimeren.
- Regisseur: ontwerpt de verandering en houdt de uitvoering in de gaten.
- Medestanders: steunen het initiatief.
- Tegenstanders: staan negatief tegenover het initiatief.
- Uitvoerders: voeren gedeelten van het traject uit zodra het initiatief werkelijkheid wordt.
- Deelnemers: de eindgebruikers van de verandering; zij gaan aan de slag met de uitkomsten van de verandering.
Deze manier van denken heeft als voordeel dat u creatief kijkt naar samenwerkingen. Door te werken met rollen went u eraan dat uw contactpersonen per initiatief verschillende functies hebben. Dat maakt u alert, flexibel en stelt u in staat om uw samenwerkingen te beïnvloeden.
alternatief
U heeft nog een andere manier om de betrokkenen in kaart te brengen. Namelijk door een actorenanalyse te maken op basis van verschillende functies in plaats van rollen. Denk aan bestuurder, Hoofd HR, afdelingshoofd of verschillende uitvoerende functies. Dit alternatief is ook handig als u vastloopt op de creatieve benadering van de rollen.
5.4.3 Functionele en persoonlijke drijfveren
Het komt vaak genoeg voor dat een bestuurder de OR passeert. Misschien maakt u het zelf wel mee. U dient een interessant initiatiefvoorstel in en hij doet er niks mee. Of hij geeft aan dat hij in de veronderstelling was dat uw OR wettelijk gezien geen rol speelde of hij maakt achteraf excuses. Veel OR’en lopen stuk op het politieke speelveld in hun organisatie.
Voorbeeld: opgeven na teleurstelling
De bestuurder van een installatiebedrijf neemt een kleinere onderneming over. Zijn OR wil daar graag over adviseren, maar de bestuurder passeert de OR. Achteraf biedt hij zijn excuses aan en belooft voor de toekomst beterschap. Toch verandert er niets aan zijn gedrag. Daarom geeft de OR het na verloop van tijd op en voelt zich structureel niet betrokken.
strategie
Bij dit voorbeeld kunt u denken dat de oorzaak bij de bestuurder ligt. Dat is deels waar, maar in de praktijk kunt u (bijna) altijd drie OR-oorzaken onderscheiden, namelijk:
- De OR besteedt te weinig tijd aan zijn strategie.
- De OR ervaart tegenzin om relationeel te kijken naar onderwerpen.
- De OR heeft de vaardigheden niet om invloed uit te oefenen op het gebied van samenwerkingen.
argumenten
Als uw initiatief of advies het niet redt, is het zaak om de – vaak onzichtbare – drijfveren in kaart te brengen. Met die kennis weet u waarom uw initiatief het wel of niet redt en dat geeft u mogelijkheden om uit te kiezen. Er zijn twee soorten van die drijfveren:
Voorbeeld: sanctie op geheimen
boete
De bestuurder van het eerdergenoemde installatiebedrijf heeft een functionele drijfveer om de OR niet te betrekken. Hij heeft namelijk een zakelijke overeenkomst met de verkopende partij gesloten. Daar staat een geheimhoudingsovereenkomst in die ook de OR buitensluit. Als hij anderen informatie geeft over de organisatie die hij wil overnemen, voordat de koop gesloten is, moet hij een boete betalen. Dat is een zakelijke drijfveer.
Voorbeeld: blok aan het been
De bestuurder heeft nog een reden om de OR niet te betrekken. Hij heeft het bedrijf zelf opgericht en heeft altijd de vrije hand gehad in de koers. Die vrijheid wil hij niet opgeven en het idee dat iemand anders daarover adviseert, gaat in tegen zijn normen en waarden. Dat is een persoonlijke drijfveer.
DISC-model
Wilt u wat ondersteuning om de persoonlijke drijfveren van de bestuurder het hoofd te kunnen bieden? Ga dan aan de slag met een persoonlijkheidsmodel zoals het enneagram, MBTI- of DISC-model.
5.4.4 Stappen die u wilt ondernemen
actorenanalyse
In de vierde stap beslist u met welke stappen u succes denkt te boeken. Daar hoort bij dat u daar – op basis van uw actorenanalyse – een slimme volgorde in maakt. De stappen en de volgorde daarvan vormen samen uw OR-strategie.
Voorbeeld: op voorspraak van anderen
Werknemers van een overheidsorganisatie krijgen de opdracht om klantgerichter te werken. De bestuurder zit daar nogal mee in zijn maag, want zijn leidinggevenden hebben niet de vaardigheden om werknemers daarin te begeleiden. De OR is graag betrokken, maar de bestuurder accepteert niet zomaar advies van zijn OR. De OR kent wel twee werknemers die een goede relatie hebben met de bestuurder. De OR overtuigt hen van de meerwaarde van de OR. Op basis daarvan organiseren de twee werknemers een gesprek tussen de bestuurder en de OR.
5.4.5 Lobbyen in persoonlijke gesprekken
gesprekstechnieken
mensgericht
Nu u uw samenwerkingsstrategie grotendeels duidelijk heeft, is het belangrijk dat u die succesvol uitvoert. Hier heeft u gesprekstechnieken voor nodig. Deze technieken zet u in om uw boodschap zo over te brengen, dat deze aankomt zoals u dat bedoelt. Wat de meest effectieve manier is om dat te doen, hangt af van het type persoon dat tegenover u zit:
- Denker: stelt waarom-vragen, is indirect en taakgericht. Gebruik feitelijke argumenten en noem alternatieven.
- Doener: stelt wat-vragen, is direct en taakgericht. Benadruk in het gesprek de uitdaging en actie van uw initiatief.
- Sfeermaker: stelt hoe-vragen, is indirect en mensgericht. Benadruk in het gesprek stabiliteit en het idee dat u er samen uitkomt.
- Visionair: stelt wie-vragen, is direct en mensgericht. Focus u in het gesprek op interactie, enthousiasme en inspiratie.