6.1 Delegeren

onvermogen

inschatting

U bent goed in uw werk. Daarom heeft u carrière gemaakt en zit u op deze plek in de organisatie. Maar kunt u ook goed werkopdrachten aan anderen overlaten? Vaak is het onvermogen om te delegeren een belangrijke reden voor het stijgen van de werkdruk. Dat onvermogen kent verschillende oorzaken. Allereerst is het mogelijk dat u vooral vertrouwen in uzelf heeft en veel minder in uw collega’s. Dat is soms een prima reden om dringende taken niet te delegeren, als u tenminste een reële inschatting maakt. Delegeert u wél en gaat het mis, dan zult u het immers alsnog, en in minder tijd, zelf moeten doen. Een andere reden kan zijn dat u de hete adem van jonge(re), ambitieuze collega’s in uw nek voelt. Geeft u hen werk dat u tot dan toe altijd zelf deed, dan ondermijnt dat misschien wel uw positie. Denkt u.

Twee kwadranten

Overigens past delegeren zowel in dit derde kwadrant als in kwadrant II (zie hoofdstuk 5). Als u alleen onbelangrijke werkzaamheden delegeert, heeft dat voor uw teamleden nauwelijks toegevoegde waarde en wordt uw team daar in zijn totaliteit niet beter van. Voor het overzicht zijn beide soorten delegeren hier bij elkaar gezet.

6.1.1 Voordelen van delegeren

het is te leren

Een manager die niet kan delegeren, komt vroeg of laat altijd in de problemen. Dat laat onverlet dat delegeren een van de lastigste managementtaken is. Maar het is te leren! Werk overdragen biedt lucht voor uzelf, het motiveert uw teamleden om zich te ontwikkelen en het zorgt voor een beter functionerend team. Vijf voordelen van delegeren:

• Concentreren op de rode draad

telkens de trap

U maakt waarschijnlijk al overuren. En is al dat werk wel even zinvol? Moet u altijd toestemming geven voor elke financiële uitgave van uw team? Of voor elke aanvraag? Als u zou berekenen hoeveel het uw organisatie kost als u zélf telkens de trap oploopt om die kopietjes te maken, dan zou u het wel laten.

• Ontwikkeling teamleden

Door goed na te denken over welke taken u aan uw team overdraagt, helpt u hen zich te ontwikkelen. Ze leren in de praktijk, u begeleidt hen daarbij en steunt hen erin. Voor uw eigen gemoedsrust alleen al is het een zegen als uw team hierdoor zelfstandig kan functioneren: nu hoeft u op uw vrije dag niet drie keer tussendoor naar kantoor te bellen of alles wel goed gaat.

• Motivatie teamleden

niemand

Niet achter elke boom loert gevaar. En niet elke collega is uit op uw baan. Sterker nog: waarschijnlijk zelfs niemand. U kunt dus zonder al te veel zorgen werkzaamheden delegeren aan teamleden die u dat toevertrouwt. Uw medewerkers zullen dat als motiverend ervaren: ze krijgen het vertrouwen van u om iets belangrijks te doen, iets waarvan ze kunnen leren. In de meeste gevallen zullen ze u hier dankbaar voor zijn.

• Erkennen eigen kwaliteiten en beperkingen

aspecten en facetten

U bent goed in uw werk. Dat betekent echter niet dat u álle aspecten en facetten ervan zelf het beste beheerst, dat weet u zelf stiekem ook wel. U bent bijvoorbeeld geen ster in het maken van offertes; teamlid Julia kan dat veel beter en sneller. Maak daar dan ook gebruik van, en beperk uzelf tot de rol van controleur. Zo benut u het potentieel van uw teamleden zo goed als u kunt.

• Stimulering eigen carrière

sokkel

In tegenstelling tot wat u misschien in eerste instantie denkt, schuilt er weinig gevaar in delegeren. U wordt echt niet door ambitieuze teamleden van uw sokkel gestoten. Wanneer u het delegeren goed onder de knie heeft, ligt er misschien juist een volgende carrièrestap in het verschiet. Uw eigen leidinggevende ziet namelijk ook dat u de touwtjes stevig in handen heeft.

6.1.2 Redenen om niet te delegeren

Er zijn niet alleen vele goede redenen om te delegeren, er bestaan meteen ook hardnekkige redenen om het juist niet te doen. Op de korte termijn is zelf doen aantrekkelijk: voordat u heeft uitgelegd hoe het allemaal werkt, had u het hoe dan ook zelf al bijna af gehad. Maar zo komt u niet verder, een volgende keer denkt u weer zo. Onthoud dat delegeren soms pas op langere termijn zijn vruchten (lees: tijdwinst) afwerpt.

Kansen geven

De overtuiging dat u bepaald werk het beste kunt, kan best kloppen. Vaak heeft dat gewoon met ervaring te maken, en niet met een uitzonderlijk talent dat u toevallig bezit. Bovendien: door anderen geen kansen te geven, maakt u zich onmisbaar. En dat moet u niet willen. Als manager moet u investeren in uw medewerkers: geef hun de ruimte om ook die activiteiten te doen. En zelfs op hun manier, als dat voor hen beter werkt.

De beste persoon

beter dan u

Ergens op de achtergrond speelt misschien ook de angst dat de ander het overgedragen werk beter doet dan u. Dat wilt u natuurlijk niet. Maar hierbij vergeet u dat u manager bent. Dit is wat u kunt: een team managen, zorgen voor goede bedrijfsresultaten. Soms bent u tevens uitvoerende, maar u toont leiderschap als u voor elke taak de beste persoon weet te vinden.

Competenties in beeld

tot een goed einde

Tot slot denkt u misschien ook wel eens dat niemand van uw teamleden een bepaalde klus tot een goed einde kan brengen. Dit is meestal niet waar, hoogstens als u dit team pas net onder uw hoede heeft gekregen. U moet zich dan gewoon wat meer verdiepen in uw teamleden en hun competenties scherp in beeld brengen. Praat, investeer, werk samen en u wordt veel wijzer.