8.2 Valkuilen bij rolinvulling
succesfactor
Een belangrijke succesfactor in de realisatie van het SPP-plan is dat deelnemers hun rol consequent en juist vervullen. In de praktijk blijkt dit vaak niet zo vanzelfsprekend.
risico
Vooral voor leidinggevenden blijkt het lastig om hun bijdrage aan SPP structureel te leveren. In praktische zin omdat aandacht voor SPP-taken vaak boven op hun huidige takenpakket komt en in inhoudelijke zin, omdat niet elke leidinggevende beschikt over het conceptueel denkvermogen om zijn strategische personeelsbehoefte te concretiseren. Dit is een risico, omdat het personeelsplan daardoor te veel blijft leunen op het nu en te weinig uitgaat van een onderbouwde inschatting van de toekomstig benodigde capaciteit.
Compenseren
eigenaarschap
De valkuil voor u is dat u een (eventueel) tekortschieten van het management gaat compenseren. Dat is voor de korte termijn – de eerste ronde SPP – mogelijk afdoende, maar leidt er niet toe dat de leidinggevenden zelf eigenaarschap nemen voor het personeelsplan en de bijbehorende acties voor het eigen team. Bovendien werken de leidinggevenden dan ook niet aan het versterken van de eigen competentie om het SPP-proces zelfstandig uit te voeren.
U kunt in een lastige positie komen als leidinggevenden ervaren dat SPP ‘moet’ en het niet dragen. Het inbedden van SPP als structureel (management)proces kan in dat geval tot een mislukking leiden.
Effect op werknemer
coördinatie
Te weinig betrokkenheid van het lijnmanagement voor SPP heeft ook een negatieve weerslag op de werknemer. U verwacht ook van de werknemer eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid en ontwikkeling, maar dit vereist wel een mate van coördinatie en begeleiding. Dat laatste is alleen goed mogelijk als de leidinggevende het personeelsplan steunt en in het plan de belangen van de organisatie en werknemers goed op elkaar zijn afgestemd.