2.1 Thema’s
theorieën
Over leiderschap zijn veel verschillende theorieën ontwikkeld. Deze theorieën lijken op het eerste gezicht behoorlijk van elkaar te verschillen, maar toch is er een aantal thema’s en concepten te ontdekken die telkens terugkomen, en waar ook veel discussie over is. U vindt er een aantal op een rij.
2.1.1 Mensgericht of taakgericht
spanning
Er bestaat een spanning tussen mensgericht en ondersteunend leiderschap en taakgericht, sturend leiderschap. Leiders die taakgericht zijn, hebben hun blik vooral gericht op taken die meetbaar en concreet zijn. Leiders die mensgericht zijn, vinden juist de onderlinge verhouding met medewerkers belangrijk.
overleg
De laatste jaren neigen meer leiders naar een mensgerichte leiderschapsstijl. Bij deze stijl nemen leidinggevenden beslissingen zoveel mogelijk in overleg met medewerkers en ligt de aandacht ligt vooral bij het motiveren, stimuleren en begeleide.
2.1.2 Operationeel leiderschap
werkprocessen
middenmanagement
De dagelijkse werkprocessen in een organisatie zijn erg belangrijk. Denk aan het aansturen van teams, of het managen van projecten. Het zijn vooral de leidinggevenden in het zogenoemde ‘middenmanagement’ die deze werkprocessen in goede banen moeten leiden. En juist over deze middengroep is veel discussie. Welke verantwoordelijkheden hebben ze precies? Wat is hun rol ten opzichte van het hogere management? Is het een bestuurslaag die de organisatie eigenlijk wel nodig heeft?
2.1.3 Situationeel leiderschap
maatwerk
controle en vertrouwen
Deze vorm van leiderschap gaat uit van maatwerk. Een leidinggevende bekijkt per taak hoe hij een medewerker het beste kan aansturen. Is een medewerker ervaren, dan heeft hij weinig aansturing nodig. Beheerst een medewerker een taak (nog) niet, dan heeft de leidinggevende een meer controlerende of instruerende rol. Bij situationeel leiderschap is er een spanning tussen controle en vertrouwen. Hoeveel vertrouwen kan een medewerker aan? Wanneer kan hij ‘losgelaten’ worden? Vooral in organisaties waar flexibel wordt gewerkt, speelt deze discussie.
Aanpassen aan het ontwikkelingsniveau
Gaat u werk maken van situationeel leiderschap, stel dan eerst het ontwikkelingsniveau van medewerkers vast. U kunt dan uw manier van leidinggeven hierop aanpassen.
- Niveau 1: een medewerker beheerst de taak (nog) niet. Een instruerende leiderschapsstijl is hier het meest geschikt. Geef specifieke instructies en houd nauwlettend toezicht.
- Niveau 2: een medewerker kan de taak aanleren en wil het graag goed doen. Hier kunt u overleggend leidinggeven door te helpen bij de uitvoering van de taak en door ideeën uit te wisselen.
- Niveau 3: de medewerker kan de taak uitvoeren, maar er zijn nog belemmeringen. Met overtuigend leidinggeven geeft u sturing en ondersteuning bij problemen.
- Niveau 4: de medewerker is zeer goed in staat om een taak uit te voeren. Als delegerend leidinggevende draagt u verantwoordelijkheden over en blijft u zelf op de achtergrond.
2.1.4 Transactioneel of transformationeel
prestaties
stimuleren
Moeilijke termen voor iets eenvoudigs: sommige leiders motiveren medewerkers door te focussen op prestaties. Als een medewerker een prestatie levert, krijgt hij daarvoor een ‘beloning’, zijn salaris bijvoorbeeld. Werk is een zakelijke ‘transactie’, vandaar de term. Bij deze vorm van leiderschap meten leidinggevenden nauwkeurig de prestaties en proberen medewerkers met bonussen en promoties te stimuleren om die prestaties steeds te verbeteren.
Intrinsieke motivatie
ambities
Bij transformationeel leiderschap gaan leiders meer uit van de intrinsieke motivatie van medewerkers. Zij motiveren hen door voort te bouwen op hun ambities en ze benadrukken de gezamenlijke doelen van de organisatie.
Trend: transformationeel leiderschap
De laatste jaren gooit het transformationeel leiderschap hoge ogen. Deze leiderschapsvorm gaat uit van de gedachte dat medewerkers zichzelf moeten motiveren, maar dat zij dat niet alleen doen op basis van extrinsieke factoren zoals de beloning. Ook intrinsieke factoren spelen een belangrijke rol. Denk aan:
- de aanwezigheid van een inspirerende visie;
- voorbeeldgedrag van leidinggevenden op basis van aansprekende waarden;
- aandacht voor de behoeften van medewerkers en ruimte om hun specifieke talenten te ontplooien;
- voortdurende stimulansen om met nieuwe ideeën te komen.