2.4 Informatie en geheimhouding
terughoudend
geheimhoudingsplicht
Vanwege zijn functie weet de bestuurder doorgaans meer dan uw OR. Veel zal de bestuurder delen met uw OR om ervoor te zorgen dat u goed aangehaakt blijft. Maar op bepaalde dossiers zijn bestuurders terughoudender. En daar ligt een gevaar. Want leidt deze terughoudendheid niet tot gedoe op het moment dat uw OR er wel van op de hoogte moet zijn? En heeft dit niet alleen gevolgen voor de uitkomst van het betreffende traject, maar ook voor de onderlinge verstandhouding? Gelukkig heeft de wetgever hiervoor een oplossing gevonden. De bestuurder kan uw OR ook onder speciale voorwaarden betrekken. De WOR biedt via artikel 20 de geheimhoudingsplicht, een expliciete mogelijkheid om uw OR eerder, beter en completer mee te nemen in besluitvormingstrajecten.
De bestuurder mag er, tot op zekere hoogte, van uitgaan dat de OR ondanks het ontbreken van expliciete geheimhouding, niet aan de haal gaat met alle informatie.
Verkramping
vertegenwoordigen
Het is echter niet de bedoeling dat de bestuurder misbruik maakt van die mogelijkheid tot geheimhouding door alles vertrouwelijk te maken. Dat leidt namelijk tot verkramping en een slecht functionerende OR. De geheimhouding brengt veel ondernemingsraden in verlegenheid. Uw OR is immers ook ingesteld om uw achterban te kunnen vertegenwoordigen. En dat is vaak erg lastig wanneer sprake is van (te) veel informatie die onder geheimhouding is verkregen.
2.4.1 Geheimhouding afbakenen
stiekem
zorgvuldig
Het advies is dan ook om in de basis open te zijn naar elkaar toe. Dat voorkomt dat de OR het etiket 'Commissie stiekem' krijgt opgeplakt. Op het moment dat u en uw bestuurder open met elkaar communiceren, neemt de toegevoegde waarde van de geheimhoudingsmogelijkheid toe. Het is van extra toegevoegde waarde als de bestuurder het niet te pas en te onpas inzet. Beide partijen zijn dan eerder geneigd er extra zorgvuldig mee om te gaan.
Vóóraf opleggen
hoelang
Op het moment dat geheimhouding nodig is, is het wel van belang om een aantal zaken in ogenschouw te nemen:
- De bestuurder moet de geheimhouding vóóraf opleggen.
- De bestuurder moet duidelijk uitleggen waarom iets onder geheimhouding moet vallen.
- Benoem zo specifiek mogelijk wat geheim is (en dus ook wat niet).
- Leg vast hoelang de geheimhouding duurt.
- Maak duidelijk wie er, naast de OR, nog meer op de hoogte is. Dan weet de OR wie hij wél kan raadplegen.
In zijn algemeenheid is het advies om 'het omgaan met de geheimhoudingsplicht' niet alleen te bespreken op het moment dat het nodig is, maar om hier ook eerder 'als het rustig is' al over van gedachten te wisselen.
Informeel
officiële route
Soms kan de bestuurder bepaalde zaken informeel delen. Tijdens een overleg kan de bestuurder best wat meer inzage geven in zijn eigen overwegingen, beweegredenen of zorgen en bezwaren. Wat niet op papier staat, kan wel gezegd worden. Het geeft ruimte om zaken te nuanceren en van een achtergrond te voorzien. Deze inzichten kunnen de samenwerking tussen uw OR en de bestuurder ten goede komen, maar de bestuurder moet ook de officiële route blijven bewandelen van het indienen, onderbouwen en afhandelen van advies- of instemmingsverzoeken. Alleen wordt daarin dan mogelijk niet alles expliciet benoemd of gebeurt dat in meer bedekte termen. Het is namelijk niet de bedoeling om zaken via informele onderonsjes af te kaarten.
2.4.2 Aandacht voor relevante stakeholders
HR-manager
eigen agenda
Als de bestuurder en uw OR een goede band opbouwen, doet u er ook goed aan om anderen die direct betrokken zijn bij het overleg in deze ontwikkeling mee te nemen. Vaak speelt de bestuurssecretaris of HR-manager een heel belangrijke rol in het overleg. Op het moment dat de band tussen uw OR en één van deze partijen niet al te best is, kan dit afstralen op de bestuurder. Hij is immers de formele gesprekspartner. Omgekeerd kan dat ook het geval zijn. Denk daarbij aan een OR-voorzitter met een eigen agenda (bijvoorbeeld van een vakorganisatie waardoor het lijkt alsof de hele OR een verlengstuk daarvan is) of een ambtelijk secretaris die een mening naar voren brengt die van de OR lijkt te zijn maar eigenlijk van de ambtelijk secretaris zelf is.
Gezamenlijke verantwoordelijkheid
succes
Uw OR en de bestuurder hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid bij het opbouwen van een goede relatie. Daaruit vloeit voort dat u ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid heeft om aandacht te besteden aan (een goede relatie met) de relevante stakeholders: die dragen immers bij aan het succes van de relatie.
Praktijkvoorbeeld: netwerk inzetten
prestige
De bestuurder dient een omstreden adviesaanvraag in bij de OR. De OR weet hier op allerlei manieren gaten in te schieten. Het advies is dan ook niet mals. Voor de zekerheid deelt de OR het conceptadvies met de HR-manager. Zijn advies: 'In dit traject gaat het niet alleen om de inhoud, maar ook om prestige. De bestuurder zal het besluit daarom niet terugdraaien op basis van het advies van de OR, dus laat een conceptadvies achter en wacht twee weken'. Na een tijdje kwam de bestuurder op het lumineuze idee om het voorgenomen besluit in te trekken. Zonder gezichtsverlies.