2.3 OR en bestuurder komen elkaar vaker tegen
artikel-24-bijeenkomst
Omdat uw bestuurder en uw OR de werkomgeving delen, komt u elkaar in verschillende structuren tegen. Zo komt u op basis van artikel-24-bijeenkomsten en overlegvergaderingen samen met bijvoorbeeld leden van de raad van commissarissen (RvC) of het hoger management. In grote organisaties weerspiegelt de medezeggenschapsstructuur die van het management onder het motto 'medezeggenschap volgt zeggenschap'. En de OR heeft in veel organisaties het voordrachtrecht voor bepaalde zetels van het toezichthoudend orgaan (zoals de RvC onder het structuurregime) en ook spreekrecht op aandeelhoudersvergaderingen. De wetenschap dat uw paden elkaar ook elders kruisen, kan een extra motivatie zijn om de relatie in goede banen te leiden.
Op rendement.nl/ordossier vindt u meer informatie over het spreekrecht van de OR van een NV op aandeelhoudersvergaderingen.
2.3.1 Gedeelde netwerken
bestuurssecretaris
peilen
Naast structuren delen uw bestuurder en uw OR ook netwerken, maar wél ieder vanuit uw eigen rol. Aan de kant van de bestuurder springen partners als HR, de bestuurssecretaris en de RvC of de raad van toezicht (RvT) in het oog. Uw OR heeft de achterban – in al zijn verscheidenheid – als belangrijke partner. Daar spreekt de bestuurder weer regelmatig mee in de rol van werkgever en op basis van het gezag dat daarbij hoort. OR-leden zijn ook gewoon collega’s met wie de achterban koffiedrinkt en praat over fouten die gemaakt zijn of klanten die klagen. Informatie delen, meningen peilen en invloed uitoefenen gebeurt niet alleen op basis van één rol.
Het is belangrijk om besef te hebben van al uw rollen en de ander vanuit de juiste rol te benaderen. U bent namelijk niet alleen collega of gesprekspartner van uw bestuurder, u spreekt soms ook met de raad van commissarissen of de arbodienst.
Professionaliseringsniveau
formeel
vertrouwen
Hoe de band tussen uw bestuurder en uw OR zich ontwikkelt, is sterk afhankelijk van wie op dat moment de bestuurder is en wie de OR-leden zijn. U ontwikkelt zich allebei vanuit uw eigen positie, maar zit vaak rond hetzelfde 'professionaliseringsniveau'. Denk aan een bestuurder op het niveau dat hij uw OR alleen betrekt bij advies- en instemmingsaanvragen 'omdat het moet'. Die heeft een OR op eenzelfde niveau: met een formele opstelling en die reageert vanuit de WOR. Die niveaus sluiten op elkaar aan. Een OR die is ingebed in het DNA van de organisatie en een echte rol speelt in de besluitvorming, heeft ook een bestuurder op een hoger professionaliseringsniveau, deze bestuurder geeft de OR ook die positie en het nodige vertrouwen.
Terugval
Wat wel vaak gebeurt, is dat zowel de OR als de bestuurder bij wisselingen terugvallen in meer formele rolpatronen. De bestuurders en ondernemingsraden die deze 'terugval' herkennen en erkennen, slagen er beter in om in korte tijd weer boven de WOR uit te stijgen en medezeggenschap in te vullen, omdat de besluitvorming er daadwerkelijk door verbetert. Maar dat gaat niet vanzelf.
Praktijkvoorbeeld: meerdere stakeholders
adviesraden
De OR komt met een scherp advies, waar de bestuurder zich helemaal in kan vinden. Toch neemt hij in zijn besluit niet alles over. De OR ging namelijk te snel in het proces dat de bestuurder met meerdere adviesraden (zoals de cliëntenraden of de raden van verpleegkundigen in de zorg) en ook met andere stakeholders moet doorlopen. Voor dat onderhandelproces is een niet geheel overgenomen besluit van belang, zodat die partijen nog inbreng hebben. De bestuurder wil bij die andere raden niet zijn glazen ingooien door op dat moment het OR-advies helemaal over te nemen, maar laat informeel weten dat hij dat na afloop van het gehele traject wel degelijk zal doen.
2.3.2 Complexe en internationale structuren
voorgenomen besluit
Niet alleen de vele wisselingen qua bezetting spelen een rol bij de ontwikkeling van een goede overlegrelatie. Organisaties waarvoor ondernemingsraden zijn ingesteld, zijn steeds vaker onderdeel van complexe of internationale structuren. Dat brengt met zich mee dat de voorgenomen besluiten waar uw OR wat van mag vinden, niet zijn genomen door uw eigen bestuurder. En dat maakt het overleg een stuk ingewikkelder.
Frustratie
gesprekspartner
Die complexe of internationale structuren leiden niet zelden tot frustratie bij de OR: 'Zitten we nog wel met de juiste gesprekspartner aan tafel?' En ook de rollen kunnen veranderen. Zo kan uw bestuurder aangeven: 'Ik moet dit doorvoeren van het hogere management, terwijl ik dat eigenlijk ook niet wil. Maar als jullie nu adviseren om het niet te doen, heb ik argumenten richting mijn bovengeschikten om het niet te hoeven doen.' Daarom is het van belang om met elkaar te blijven praten over elkaars positie in veranderende ondernemingsstructuren.