8.1 Het Spotify-model
raamwerk
Het Spotify-model wordt vaker ingezet in grote organisaties, omdat het raamwerk meer geschikt is voor grote aantallen werknemers. De muziekstreamingdienst Spotify evalueerde verschillende agile methoden en kwam tot een eigen organisatiemodel: het Spotify-model.
8.1.1 Opbouw Spotify-model
expertise
Het Spotify-model is opgebouwd uit squads, tribes, chapters en guilds.
- D
- e ‘squad’ is de basis, vergelijkbaar met het scrum team. Het is een zelfsturend, multidisciplinair team dat met elkaar aan producten werkt.
- Een ‘tribe’ is een groep van squads (scrum teams) die aan dezelfde of gerelateerde producten werkt. In tegenstelling tot de squad werken in een tribe mensen met dezelfde expertise. Deze mensen zijn dus uitgesmeerd over de verschillende squads binnen de tribe.
- In ‘chapters’ zitten de werknemers met dezelfde expertise binnen één tribe om ervaringen en kennis uit te wisselen.
- De ‘guilds’ zijn werknemers vanuit de gehele organisatie met vergelijkbare expertise. Zij komen bij elkaar om overstijgend kennis en ervaringen te delen.
Spotify-model in het ziekenhuis
disciplines
Als voorbeeld de longafdeling van een ziekenhuis. In het scrum team werken werknemers vanuit verschillende disciplines van de longafdeling samen, dit is een squad. Er werken 40 werknemers op de longafdeling met ieder een eigen specialisme, maar 40 werknemers zijn er te veel voor in één squad (scrum team).
Verpleegkundigen komen samen
kennis
De 40 werknemers zijn verdeeld over vijf squads met ieder acht leden. De vijf squads samen vormen een tribe, omdat alle squads werken aan dezelfde of gerelateerde producten. In ieder team zit een longverpleegkundige. De vijf longverpleegkundigen komen bijeen om kennis en ervaringen met elkaar te delen in de chapter longverpleegkundigen. In het gehele ziekenhuis wordt er gewerkt met dit model. Verpleegkundigen van de verschillende afdelingen, de hartbewaking, de intensive care, de polikliniek enzovoort komen met elkaar samen in de guild. In de guild delen ze afdelings- en specialisme-overstijgende kennis en ervaringen met elkaar.
innovatietempo
Het succes van het Spotify-model is dat teams geheel zelfstandig werken aan een product. Tegelijkertijd komen werknemers bij elkaar om kennis en expertise uit te wisselen en te ontwikkelen. Hierdoor neemt het innovatietempo in de organisatie sterk toe.
8.1.2 Gevolgen voor de medezeggenschap
ontwwikkeling
De overgang naar een Spotify-model vraagt een verandering van de medezeggenschap. In verschillende organisaties, zoals ING, Eneco en bol.com, heeft de medezeggenschap een ontwikkeling meegemaakt. Er is vaak een slankere vorm met minder leden. Waren er in een grote organisatie bijvoorbeeld 130 medezeggenschappers verdeeld over de verschillende ondernemingsraden, dan slinkt dat bijna naar 60 medezeggenschappers verdeeld over de ondernemingsraden.
commissiestructuren
Het idee achter de halvering van de medezeggenschap is dat werknemers gaan participeren in de medezeggenschap. De werknemers doen bijvoorbeeld mee in de squads (scrum teams) van de ondernemingsraad.
Themahouders
speerpunten
De commissiestructuren verdwijnen en bij veel organisaties gaat de ondernemingsraad werken met themahouders. Een themahouder is verantwoordelijk voor het eindproduct; oftewel de product owner. Deze themahouders zijn product owner in één van de squads van de ondernemingsraad. Veelal wordt de squad niet alleen gevuld met leden van de ondernemingsraad, maar ook met werknemers. Zo geven ze de participatie vorm. De thema’s waar de medezeggenschap aan werkt, zijn de eigen speerpunten of onderwerpen die via de organisatie op tafel komen.
Er is nog weinig ervaring met deze werkwijzen in de medezeggenschap, maar de eerste geluiden zijn veelbelovend. En er geldt altijd: blijf leren en evalueren om steeds een stap verder te komen. Durf met uw OR te doen en te leren van de fouten.