7.2 Valkuilen binnen het proces

Naast de persoonlijke valkuilen voor u als verandermanager, kunnen valkuilen ook opdoemen bínnen het veranderproces. Enkele van deze valkuilen om voor te waken:

7.2.1 De reden voor de verandering is niet helder

­aanleiding

De belangrijkste vraag die bij werknemers leeft als het om veranderen gaat is: ‘Waarom, en waarom eigenlijk nu?’ De directe aanleiding kan voor u overduidelijk zijn, voor andere mensen hoeft dit zeker niet het geval te zijn. Werknemers kunnen vervolgens uit loyaliteit een tijdje meegaan met uw voorstellen, maar vroeg of laat levert het gebrek aan helderheid weerstand op. Het beantwoorden van de vraag waaróm u wilt veranderen, maakt dat in ieder geval een deel van de werknemers er warm voor zal lopen.

7.2.2 Het doel van de verandering is niet helder

eindpunt

Ook als duidelijk is waaróm uw organisatie wil veranderen, kan het doel, het eindpunt, nog onduidelijk zijn. Vaak blijft de stip op de horizon vaag, zodat het voor betrokkenen niet helder is waartoe de verandering moet leiden. Een extra probleem kan zijn dat de verschillende beslissers ook verschillende doelen hebben, of de doelen anders formuleren.

7.2.3 De verandervisie is niet helder

visie

De zakelijke redenen voor de verandering en de zakelijke doelen kunt u nog redelijk feitelijk houden, voor de visie is dit lastiger. Toch is het beeld dat u neerzet van hoe de wereld in elkaar zit en welke plek uw organisatieverandering daarin inneemt, één van de meest motiverende en stimulerende onderdelen van het veranderproces.

7.2.4 De strategie is niet helder

stappen

duidelijkheid

Een verandernoodzaak, een doel, een visie: het stelt allemaal weinig voor zonder strategie. Hoe gaat uw organisatie, binnen het wereldbeeld, haar doelen bereiken? Welke stappen gaat u nemen en op welke momenten? Waarom denkt u dat u op deze manier uw doelen gaat halen? Een heldere strategie geeft werknemers rust en duidelijkheid. Zij geeft aan dat de leiding heeft nagedacht over de route. Daardoor kunnen werknemers met vertrouwen dit proces ingaan.

7.2.5 De onderzoeksmethode is verkeerd

bezwaren

Het doen van goed onderzoek is moeilijk. U loopt tegen allerlei bezwaren aan, zoals tijd, urgentie en commerciële en financiële belangen. Als uw onderzoek niet goed is, gaat u echter uit van de verkeerde gegevens. U neemt dan beslissingen op basis van onderbuikgevoel, ervaring, ‘fingerspitzengefühl’, enzovoorts. Allemaal belangrijke indicatoren, maar onmogelijk om een strategie op te baseren.

Controleren

neutraal

Onderzoek is een kwestie van controleren. Als u alleen de directeur spreekt, krijgt u maar één beeld van de situatie. Het is daarom goed om ook werknemers op de werkvloer te spreken. Maar áls u werknemers spreekt, is het wel belangrijk neutrale vragen te stellen. Een vraag als: ‘U vindt het toch ook een puinhoop?’ levert meestal niet de meest open en objectieve antwoorden op.

7.2.6 De stap naar gedragsverandering is niet helder

De vertaling van de strategie naar het vertonen van ander gedrag is moeilijk. In de eerste plaats omdat het precies díé stap is waar werknemers gaan merken dat zij last zullen krijgen van het veranderproces. De boodschap komt op dat moment pas goed binnen, waardoor het lastiger is om precies te begrijpen wat er verwacht wordt. In de tweede plaats kan het voor leidinggevenden moeilijk zijn om de veranderboodschap concreet te maken, of ze maken zich zorgen over de reacties van werknemers.

7.2.7 Het veranderteam is geen reële afspiegeling

Het veranderteam is een belangrijke sleutel tot succes. Maar het is dan wel van belang dat werknemers zich kunnen herkennen in het team dat de verandering leidt. Iemand die zich niet vertegenwoordigd voelt, houdt de zorg of er wel voldoende rekening met hem gehouden wordt. Zorg er daarom voor dat zo veel mogelijk verschillende groepen, op welke manier dan ook, actief betrokken worden bij de verandering.

7.2.8 Het veranderteam is een ivoren toren

communiceren

Als een veranderteam eenmaal gestart is, vinden binnen dat team allerlei bindingsprocessen plaats. Het is speciaal en bijzonder om hier deel van uit te maken. Tegelijkertijd bestaat het gevaar dat het team hierdoor vooral met elkáár communiceert en vervolgens ‘vergeet’ ook nog met de omgeving te communiceren. Het veranderteam loopt vaak ver op de troepen vooruit, omdat de teamleden degenen zijn die alle informatie uit de eerste hand hebben. De verandering wordt dan een ‘dingetje’ van de stuurgroep, en de betrokkenheid met de rest van de organisatie verdwijnt. Door veelvuldig contact te hebben met alle geledingen binnen de organisatie en regelmatig te communiceren, blijft de volledige organisatie betrokken en aangehaakt.

7.2.9 De voortgang wordt niet gemeten

motiverend

Om te weten of u nog altijd op koers ligt met de verandering, is het belangrijk om regelmatig de voortgang te meten. Daarnaast heeft het meten van de voortgang ook een motiverend karakter. Iedere mijlpaal is namelijk iets om te vieren: uw organisatie is weer een stap verder, en er is een nieuwe fase succesvol afgesloten.