7.1 Uw eigen valkuilen

persoonlijk

Ook persoonlijke valkuilen komen voor in verschillende gedaanten. In deze paragraaf komen enkele van de meest voorkomende valkuilen voor verandermanagers aan bod.

7.1.1 U ziet uzelf als degene die alles weet

invalshoeken

U ziet meteen wat er aan de hand is en welke stappen genomen moeten worden. Ze hoeven u niets te vertellen, u heeft al zo veel meegemaakt. Een valkuil bij veranderingen is ervan uitgaan dat u alle wijsheid in pacht heeft. Het is belangrijk te onderkennen dat er meer meningen en invalshoeken zijn dan alleen die van u, en dat u voor het slagen van de verandering alle invalshoeken moet meenemen. Praat met zo veel mogelijk werknemers, achterhaal informatie en onderzoek wie er belangrijk is in dit veranderproces en op welke manier. Een verandering slaagt pas met een breed gedragen visie, waarin de meeste mensen zich herkennen.

7.1.2 U vindt dat u alles alleen moet doen of beheersen

U voelt u verantwoordelijk voor de verandering en daarom trekt u veel naar u toe. U bent de zowel de wetgever als de uitvoerder als de handhaver. U neemt de lastige besluiten en licht deze ook toe.

stuurgroep

In een goed veranderproces verdeelt u de taken over verschillende mensen. U vormt een zogenoemde ‘stuurgroep’: een groep werknemers die samen met u de verandering gaat sturen. Binnen deze groep verdeelt u de verschillende taken en verantwoordelijkheden die voor het veranderproces nodig zijn.

7.1.3 U doet te snel aannames

U heeft aan een half woord voldoende. Ze maken u niets wijs, u kent uw pappenheimers. Door al uw ervaring zijn onderzoeken en lange voortrajecten niet meer nodig. U kent de signalen en weet op basis daarvan precies wat er komen gaat. De ene verandering is hetzelfde als de andere.

onderzoek

bevestiging

In een veranderproces baseert u uw beslissingen juist wél op onderzoek. U zorgt ervoor dat u de juiste vragen stelt, én op zo’n manier dat u de juiste antwoorden krijgt. Veel manieren van ‘vragen stellen’ zijn namelijk gebaseerd op aannames van de werkelijkheid. Een onderzoek wordt dan niets anders dan het vinden van de bevestiging van uw eigen beeld. Als u wél een goed beeld heeft, checkt u dat ook nog bij verschillende belanghebbenden. Zo weet u zeker dat u de juiste uitgangspunten hanteert.

7.1.4 U trekt te snel conclusies

Omdat u al zo ervaren bent, heeft u geen uitgebreide analyse nodig om uw conclusies te trekken. U ziet makkelijk patronen, en voelt aan uw water wat de verandering moet oplossen. U kent de markt en de omgeving, en u zit er niet vaak naast.

verkeerd

Een oude wijsheid in onderzoek is ‘Rubbish in is rubbish out’, oftewel: ‘Als u ergens troep in stopt, komt er ook weer troep uit’. Dat geldt ook voor veranderprocessen. Als u niet de juiste conclusies trekt, zult u verkeerde keuzes maken en daardoor andere effecten krijgen dan u zou willen. Trek uw conclusies daarom zo objectief mogelijk, op basis van de gegevens die u heeft verzameld.

7.1.5 U vergeet stakeholders

Vanuit uw schat aan ervaring bent u goed in staat de juiste keuzes te maken. U heeft daar niemand voor nodig. Als u uw paden uitstippelt, doet de omgeving er goed aan u te volgen en te doen wat u bedacht heeft.

betrokkenen

Bij alle veranderingen zijn mensen betrokken. De zeer direct betrokkenen zijn makkelijk te onderscheiden. Er zijn echter ook mensen die verder weg staan, maar wél invloed hebben. Als u geen rekening met hen houdt, kunt u voor vervelende verrassingen komen te staan.

7.1.6 U vergeet sleutelfiguren

buitenspel

U heeft tijdelijk de leiding overgenomen en geeft die weer uit handen als de verandering volledig geïmplementeerd is. Tot aan dat moment staat het reguliere management even buitenspel. En dat is maar goed ook: zij zijn per slot van rekening degenen die de noodzaak tot veranderen veroorzaakt hebben. U gaat orde op zaken stellen.

sleutelfiguren

Hoe logisch het ook is dat u een positie heeft in uw veranderende organisatie, op een gegeven moment moet de organisatie weer verder. Hoe meer u de sleutelfiguren (zoals het MT of de OR) buitenspel zet, hoe minder ze in staat zijn om het stokje over te nemen als uw rol ophoudt.

7.1.7 U schetst een rooskleurige toekomst

Mensen willen geen werkelijkheid, ze willen een droom. En die kunt u ze geven. Natuurlijk wordt de situatie beter dan voorheen! En het veranderproject wordt uiteraard een groot succes. Dat is toch wat iedereen wil horen?

haalbaar

Werknemers willen graag weten waar ze aan toe zijn. Hoe graag iemand ook wil dat álles goed komt en íédereen gelukkig is, diep vanbinnen weten mensen dat dit niet haalbaar is. Een rooskleurig geschetste toekomst kan dan wantrouwen opwekken.

7.1.8 U houdt onzekerheden voor u

In spannende tijden is er sterk leiderschap nodig. Niemand heeft er behoefte aan dat er allerlei onzekerheden in het proces naar boven komen. U stelt zich daarom zekerder op dan u bent en als u het niet weet, kiest u een waarschijnlijk antwoord.

schuldig

boemerang

Het is beter een antwoord schuldig te blijven dan maar wat te roepen. Mensen nemen informatie van u aan op basis van vertrouwen. Als blijkt dat u iets zegt wat niet klopt of niet waargemaakt wordt, geloven ze niets meer van wat u vertelt en raakt u het opgebouwde vertrouwen kwijt. Uw goede bedoelingen komen dan als een boemerang terug.