1.3 Ontwikkeling in denken over organisaties

effectieve ­organisatie

Samenwerking tussen mensen is al decennialang bron van onderzoek, net als samenwerking tussen mensen in organisaties. In het denken over hoe een effectieve organisatie vormgegeven moet worden, is dan ook veel veranderd in de loop der tijd.

1.3.1 Middeleeuwen

klassiek ­georganiseerd

In de Middeleeuwen bestonden er geen échte organisaties. In bijvoorbeeld de kerk en hofhoudingen bestond zeker een mate van hiërarchie en organisatie, in het leger waren rangen en standen, besturen van steden waren in enige mate georganiseerd, maar organisaties zoals we die nu kennen, bestonden nog niet. Mensen hadden beroepen en dat vakmanschap gaven ze door. Macht en gezag waren klassiek georganiseerd. Er waren bazen en knechten, en alle ‘organisaties’ waren piramidaal ingericht.

1.3.2 Industriële revolutie

De industriële revolutie had grote gevolgen voor de ontwikkeling van organisaties. Er ontstonden ondernemingen waar meerdere mensen werkten, vaak onder slechte omstandigheden en kinderarbeid was geen uitzondering. De organisatie van deze ondernemingen was vooral productiegericht: hoe meer, hoe beter. Belangen van werknemers waren geen issue en mensen waren middelen.

Solidariteit

vakbeweging

Uit onderlinge solidariteit ontstonden ziektekassen en werkloosheidskassen, zodat iemand toch te eten had als die persoon niet meer in staat was om te werken of als er geen werk meer was. Uiteindelijk heeft dat geleid tot de vakbeweging, met als resultaat verschillende machtsblokken in organisaties.

Tertiair

diensten

Met de ontwikkeling van ondernemingen in de 19e en 20e eeuw verschoof ook langzaam het belang van de verschillende sectoren in de economie. Waar vroeger alleen landbouw bestond, de primaire sector, ontstond vervolgens de industrie, de secundaire sector. Daarna ontstond ook de tertiaire sector, de diensten. In tegenwoordige verhouding dragen de diensten het meeste bij aan de economie, daarna de industrie en de landbouw het minst. In de westerse wereld is die verhouding nog meer verschoven richting de tertiaire sector. Met de hoeveelheid verschillende producten en diensten is het gehalte organisatievormen ook ontelbaar geworden. Organisaties zijn gestructureerd zoals zij zelf denken dat het beste voor hen werkt.

1.3.3 Klassieke organisatietheorie (vóór WOII)

mensgerichte taken

Frederick Taylor, Henri Fayol en Max Weber vormen met hun denkbeelden de klassieke organisatietheorie. Zij zetten als eersten managementtaken op een rijtje. Taylor deed dat met zijn ‘scientific management’. Hij zette een aantal managementtaken op een rijtje en zocht en vond voor al die taken wetenschappelijke onderbouwing. Fayol voegde naast de harde managementtaken van Taylor zachte, mensgerichte taken toe. Weber ten slotte ontwikkelde op basis van het gedachtegoed van Taylor en Fayol de ‘bureaucratische organisatie’: een organisatie waar door verregaande taakstandaardisatie en -specialisatie efficiëntie vooropstaat.

1.3.4 Human-relationsbenadering

Maslow

Na de Eerste Wereldoorlog ontstond de human-relationsbenadering. Organisaties werden gezien als samenwerkingsverbanden tussen mensen: ‘human relations’. Het idee ontstond dat organisaties alleen succesvol zouden zijn als mensen goed konden samenwerken en intrinsiek gemotiveerd waren. Abraham Maslow, met zijn behoeftepiramide, is één van de bekendste vertegenwoordigers van deze stroming. Als aan de ene behoefte niet voldaan wordt, is er geen ruimte voor de volgende. Als een manager inspeelt op de behoefte van de werknemer, kan hij hem beter motiveren.

1.3.5 Lewins verandermodel (midden 20e eeuw)

stabiel

Psycholoog Kurt Lewin ging ervan uit dat organisaties veranderen als er maar genoeg krachten voor die verandering waren. In zijn opvatting werd de situatie dan steeds minder stabiel, en moest de organisatie een nieuwe stabiele situatie vinden. In zijn idee verloopt organisatieverandering met de volgende stappen:

• stap 1: unfreezing, waarin het langzaam helder wordt dat er iets gaat veranderen;
• stap 2: change, waarin het voor de betrokkenen duidelijk wordt wát er moet veranderen;
• stap 3: refreezing, waarin er een nieuwe stabiele situatie is ontstaan.

uitzondering

Verandering was in de optie van Lewin een uitzondering. Het was een onderbreking tussen twee stabiele fases, die zo kort mogelijk moest duren.

1.3.6 Revisionisme (1960-1980)

balans

ruimte

mensbeeld

Het revisionisme zette zich af tegen het zakelijke, rigide scientific management van Taylor, maar ook tegen het softe, laissez-faire-achtige van het human-relationsdenken. Het revisionisme probeerde hierin een balans te vinden, door duidelijke doelen te stellen, kaders mee te geven en een heldere planning te hebben, maar ook door aandacht te geven aan de ruimte die werknemers nodig hebben om hun eigen werk in te richten.

1.3.7 Contingentiebenadering (jaren ’70)

omgeving

analyse

Het uitgangspunt dat er een ideale organisatievorm was die alleen nog maar gevonden moest worden, werd vanaf de jaren ’70 steeds vaker ingeruild voor het idee dat een organisatie afhankelijk is van haar omgeving. In de contingentiebenadering wordt onderscheid gemaakt tussen de directe omgeving en de macro-economische omgeving. Bij de directe omgeving moet u denken aan de markt waarbinnen de organisatie zich bevindt. De macro-economische omgeving verwijst naar grotere krachten, zoals politieke regelgeving, de economische situatie en sociaal-culturele, demografische, technologische en ecologische factoren. Een goede analyse van deze factoren kan bijdragen aan het vaststellen van de meest effectieve organisatiestructuur.

1.3.8 Moderne organisatietheorieën (vanaf 1980)

­samenhang

processen

Tegenwoordig zien we dat organisatietheorieën zich richten op de markt en de omgeving, de inrichting en beheersing van processen én de menselijke factor. De complexiteit van de organisatie staat buiten kijf, maar er wordt gezocht naar een bepaalde mate van samenhang:

• Omdat een organisatie een open systeem is, kan er een strategie ontwikkeld worden om zo goed mogelijk op de omgeving aan te sluiten. Vroeger was de strategie van een organisatie vaak afhankelijk van de structuur.
• Door een organisatie te zien als een verzameling samenhangende subsystemen, kan de werking van de organisatie voorspeld worden. Door de sterkere en zwakkere kanten van de verschillende subsystemen te analyseren, is gericht ingrijpen mogelijk.
• De processen binnen een organisatie kunnen worden verbeterd, bijvoorbeeld door zo efficiënt mogelijk te werken en concurrerend proberen te zijn.