6.4 Handvatten voor waarderende gespreksvoering

inzicht

Uitgangspunt bij waarderende gespreksvoering is dat mensen veel meer bereid zijn te leren vanuit hun successen. Dat wil niet zeggen dat er nooit gesproken kan worden over de zaken die niet goed gaan, maar leren uit successen staat centraal. Onderstaand vindt u handvatten om:

6.4.1 Meer grip op talenten

verbetering

tevreden

Aan de hand van het volgende voorbeeld krijgt u tips om meer grip te krijgen op de talenten van een werknemer. Stel: de verantwoordelijke voor de afdeling aftersales heeft gezorgd dat de klanttevredenheid over de afdeling gestegen is.

• De leidinggevende kan de werknemer zelf aan het denken zetten over het resultaat en daarop doorgaan. Leidinggevende: ‘Het is opvallend dat de klanten meer tevreden zijn over onze service dan voorheen. Hoe doe je dat toch?’ De werknemer gaat dan zelf op zoek naar aspecten van zijn gedrag die tot de verbetering hebben geleid.
• Het kan goed zijn om een voorbeeld te benoemen: ‘Klanten zijn steeds vaker tevreden, onder andere deze klant die destijds een klacht had over de lange wachttijden voor reparaties.’ Daarbij stelt de leidinggevende de volgende vragen:
  • Hoe heb jij ervoor gezorgd dat die klant meer tevreden is geworden?
  • Wat was het effect (op jezelf, op anderen, op de prestaties) van jouw handelen?
  • Waar krijg je energie van als je hieraan terugdenkt? Waar haal je vooral voldoening uit?
  • Wat zegt dat over jouw kwaliteiten en talenten? Wat zijn de bouwstenen voor je succes?

6.4.2 Inzicht krijgen in motivatie

energie

Om meer grip te krijgen op wat de werknemer motiveert, kan de leidinggevende de volgende vragen stellen:

• Wanneer had je veel plezier in je werk de afgelopen tijd?
• Wat kostte juist veel energie?
• Zijn er nog zaken rondom jouw werkzaamheden die je werkplezier in de weg staan?
• Voel je je nog verbonden met deze organisatie?

6.4.3 Groeimogelijkheden in kaart brengen

toekomst

investeren

Als de leidinggevende scherper heeft waar talenten liggen en waar de werknemer voldoening uit haalt, is het tijd om de volgende stap in gang te zetten: nadenken over de toekomst. Daarbij stelt de manager bijvoorbeeld de volgende vragen:

• Stel dat je werk ideaal zou zijn, hoe ziet het er dan uit?
• Wat zou je meer en wat minder doen?
• Welk aspect van jezelf zou je meer benutten?
• Waarin wil je investeren?
• Welk eerste stapje naar groei zou je kunnen zetten?
• Wat of wie heb je daarvoor nodig?

Daarnaast kan de leidinggevende ook een eigen beeld geven: ‘wat ik je in de toekomst nog zie doen, is…’

6.4.4 Knelpunten bespreken

voldoening

Natuurlijk zullen er ook zaken zijn die aandacht vragen, omdat ze niet goed gaan. Bij het bespreekbaar maken daarvan is het van belang dat de leidinggevende en de werknemer samen naar een positief doel streven. Hoe ziet het eruit als dit knelpunt is opgelost? Niet wat de werknemer niet of minder moet doen, maar wat hij wél moet doen. Daarbij moet iemand zelf ook voldoening ervaren in het werken aan bepaalde zaken. Het is dus goed om daarna aan de werknemer te vragen: wat maakt het voor jou de moeite waard?

Uitzondering

Ook als het niet goed gaat, is het mogelijk om vanuit een positieve insteek verder te komen: door positieve uitzonderingen te vinden en daaruit te leren. Stel dat iemand vaak te laat is met het aanleveren van de cijfers, maar soms niet, dan zou een eerste vraag kunnen zijn: hoe lukte het je die keer wél?

Compenseren

organogram

De waarderende aanpak voelt voor leidinggevenden in het begin misschien vreemd aan en gaat tegen de alertheid van ons op fouten gerichte brein in, maar biedt veel voordelen voor het stimuleren van werknemers. Het vergt naast de vaardigheid in gespreksvoering ook een meer open mindset voor ontwikkelingsmogelijkheden. De behoeften van werknemers moeten daarbij vaak meer leidend zijn dan nu het geval is. Dat kan misschien een minder strak organogram, of minder eenduidige regels opleveren. Maar het effect op de motivatie en effectiviteit kan deze nadelen vaak ruimschoots compenseren.