7.1 Adviseren volgens de WOR
bevoegdheden
adviesproces
Volgens artikel 25, lid 1e van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) heeft uw OR adviesrecht bij een belangrijke wijziging in de organisatie van of verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming. De wettelijk voorgeschreven adviesprocedure staat ook in artikel 25 WOR. In de praktijk bestaat het adviesproces vaak uit de volgende stappen:
7.1.1 Vroege betrokkenheid
adviestraject
hoofdlijnen
De bestuurder kan ervoor kiezen om uw ondernemingsraad al in te lichten over een ophanden zijnde reorganisatie vóór het formele adviestraject van start gaat. Niet alleen is het verplicht op grond van de wet, het is ook prettig omdat het uw raad de mogelijkheid geeft zich voor te bereiden en zo snel mogelijk zijn invloed uit te oefenen. Bijvoorbeeld door:
- zich een eerste voorlopige mening te vormen;
- zijn eigen plan te trekken;
- met de bestuurder in overleg te treden over de hoofdlijnen van de plannen;
- een externe deskundige te zoeken (op basis van artikel 16 WOR).
Het nadeel van vroege betrokkenheid is dat de bestuurder niet precies weet waar de reorganisatie op uit zal draaien, terwijl uw OR juist zekerheid zoekt. U kunt afwachten tot er meer duidelijkheid is, maar dan zult u van goeden huize moeten komen om de plannen nog te veranderen.
Tijdswinst
draagvlak
Wacht dus niet af tot er een officiële adviesaanvraag op tafel ligt, maar informeer al in een vroeg stadium en ga het gesprek aan. Dat levert de nodige voordelen op voor zowel de bestuurder als uw OR. Uw OR neemt de belangen van zowel de organisatie als de werknemers mee. Dat creëert draagvlak en maakt de reorganisatie beter uitvoerbaar. De afstemming in het voortraject levert een tijdwinst op bij het eigenlijke adviestraject. Uw OR is immers al goed op de hoogte van de ontwikkelingen en hoeft zich niet alsnog te gaan verdiepen in de stukken. Ook sleutelen aan de plannen is dan niet meer nodig of slechts beperkt.
Uw inzet bepalen
hectisch
subvragen
Krijgt uw raad te maken met een reorganisatie, bereid u dan goed voor. Steek vóór de hectische adviesperiode de koppen bij elkaar. De belangrijkste vraag daarbij is: wat is onze inzet? In andere woorden: wanneer zijn we tevreden? Voor u hier een antwoord op kunt geven, moet u een aantal subvragen beantwoorden:
- Gaat uw OR ook een oordeel uitspreken over de wenselijkheid van de reorganisatie, of alleen eisen stellen aan de regeling voor de werknemers?
- Hoe schat uw OR de eigen beïnvloedingsruimte in?
Met de tool ‘Met de OR invloed uitoefenen bij een reorganisatie’ op rendement.nl/ordossier krijgt uw OR alvast tips om zijn invloed te maximaliseren.
7.1.2 Waaraan moet de adviesaanvraag voldoen?
recht
besluit
Uw OR heeft met betrekking tot een aantal voorgenomen besluiten van de werkgever het recht om advies te geven. De bestuurder is dan verplicht om een adviesvraag bij uw OR neer te leggen. Een adviesaanvraag moet aan een aantal eisen voldoen. Deze eisen vindt u terug in artikel 25 WOR. Ten eerste moet de bestuurder de adviesvraag schriftelijk aan uw ondernemingsraad voorleggen. Ten tweede moet er sprake zijn van een voorgenomen besluit. Het besluit mag niet feitelijk al genomen zijn, het advies van uw OR moet volgens de WOR dus nog van wezenlijke invloed kunnen zijn. Ten derde moet de bestuurder aangeven:
- wat het eigenlijke besluit is;
- wat de beweegredenen ervoor zijn;
- wat de gevolgen ervan zijn voor de werknemers;
- hoe de bestuurder die gevolgen wil opvangen.
Volgens artikel 25 WOR heeft uw OR ook adviesrecht bij fusies en overnames, beëindiging van bepaalde werkzaamheden en bij inkrimping of uitbreiding of verandering van de werkzaamheden. Ook deze maatregelen komen in crisistijd veel voor.
7.1.3 Vragen stellen
gedetailleerd
Ondernemingsraden die het vooral laten aankomen op de fase van de formele adviesaanvraag hebben nu de kans om vragen te stellen over de ontvangen voornemens. Ook raden die al vroeg betrokken waren bij de reorganisatie, gebruiken dit moment om hun laatste vragen te stellen. Het is echter niet verstandig om een lange lijst van gedetailleerde vragen op te sturen naar de bestuurder. Hoe pakt u deze stap in het adviesproces dan wel aan?
Aanvraag begrijpen
reactie
Om te beginnen geeft u in een paar zinnen weer wat er volgens uw raad in hoofdlijnen in de adviesvraag staat. Zo laat u zien dat u de aanvraag in essentie snapt. Het is denkbaar dat uw OR ook vast een eerste reactie geeft. Op deze manier voorkomt u dat de bestuurder zich niet gehoord voelt.
Redenen voor reorganisatie
prioriteiten
Het is geen slecht idee om na te gaan wat de redenen voor de reorganisatie zijn. De volgende redenen hangen volgens UWV bijvoorbeeld samen met bedrijfseconomisch ontslag: een slechtere financiële positie door een crisis, minder werk, beëindiging van (een deel van) de activiteiten of een bedrijfsverhuizing. Het ontslag heeft dus niets te maken met het functioneren of de houding van de werknemer. De werkgever moet het afspiegelingsbeginsel goed toepassen en toelichten waarom herplaatsing geen optie is (zie ook hoofdstuk 4). Houd hierbij wel in uw achterhoofd dat verandering bijna altijd onoverkomelijk is. Probeer daarom zo veel mogelijk energie te steken in toezicht op een goede uitvoering!
De juiste vragen stellen
Uw ondernemingsraad doet er verstandig aan om prioriteiten te stellen en zich te beperken tot de belangrijkste vragen. Hoe weet u of een vraag belangrijk is? Door uzelf af te vragen: is een antwoord op deze vraag van doorslaggevend belang voor het advies dat de raad uitbrengt? Is dat niet het geval, dan kunt u die vraag het beste laten voor wat het is. Zet de prioriteiten vooraf op papier, zo heeft u ze bij de hand als u de vragen formuleert.
Check of de sociale voorzieningen in orde zijn. Stel daarom vragen over onderwerpen uit het sociaal plan, zoals de regels voor interne herplaatsing, outplacement en een financiële tegemoetkoming (zie ook paragraaf 4.4).
Let op de formulering van uw vragen
agenda
Het komt weleens voor dat een OR de bestuurder verdenkt van geheime agenda’s. U denkt bijvoorbeeld dat de keuze voor een nieuwe onkostenvergoeding eigenlijk een verkapte bezuiniging is. Uw OR stelt zijn vraag hierover echter te indirect, bijvoorbeeld: ‘om welke redenen kiest de bestuurder voor juist deze regeling?’ Het antwoord dat u krijgt: ‘omdat deze regeling het beste bij onze organisatie past’. Uw OR is niet tevreden, maar de bestuurder ziet ook niet altijd de bedoeling achter de vraag. Let er bij schriftelijke vragen op dat u de bestuurder zo direct mogelijk aanspreekt. Zo verplicht u hem om een concreet antwoord op de vraag te geven.
informatie
In de vraag kunt u alvast aangeven wat voor antwoord u van de bestuurder verwacht. Schrijf dan: ‘de OR ziet deze vraag graag uitvoerig beantwoord, met aandacht voor de kosten, de omzet en de gevolgen voor de werknemers’.
Accepteren dat antwoord er niet altijd is
onderbouwing
Soms beschikt een bestuurder niet over de informatie die uw OR graag zou zien. Het heeft geen zin te vragen naar wat er niet is. Iedere adviesvraag bevat mooie woorden over te verwachten synergie, grotere efficiency et cetera. Vaak gaat het om gebakken lucht en dus kan uw OR terecht vragen naar de uitgevoerde studies of cijfermatige onderbouwing hiervan. Als echter in de eerste ronde het ontnuchterende antwoord binnen is dat alle te verwachten voordelen nattevingerwerk zijn, heeft het geen zin hierop door te vragen!
Laat u niet te gemakkelijk afschepen met het antwoord dat de gevraagde informatie er niet is. Een gemis aan een deugdelijke onderbouwing kan uw OR laten meewegen in zijn advies. Koppel desnoods terug dat u zonder onderbouwing nog geen advies kunt uitbrengen.
Nieuwe vragen
inzet
De beantwoording van een vraag levert vaak weer nieuwe vragen op. Houd dus goed voor ogen wat uw inzet is, anders ontstaat een vraag-en-antwoordspel waar niemand wat aan heeft. Doorloop de antwoorden nauwkeurig en bedenk welke informatie nog nodig is voor u een advies kunt geven.
Krijgt u niet voldoende antwoord op uw vragen of heeft u veel nieuwe vragen, dan kunt u in overleg met de bestuurder besluiten tot een tweede vragenronde.