4.3 De aanspreekcirkel en de vier g’s
scheidslijn
Een ander element waarover u moet nadenken vóórdat u een feedbackgesprek aangaat, is of het aanspreken op dat moment al gepast is. Hoewel de scheidslijn tussen de verschillende aspecten van de aanspreekcirkel (zie de infographic op de volgende pagina) soms dun is, kunt u een medewerker alleen maar aanspreken op iets als u afgesproken heeft dat hij bepaald gedrag zou laten zien.
Eenzijdige opdracht, tweezijdige afspraak
urgentie
De vraag is ook of u überhaupt wel ‘afspraken’ maakt of eigenlijk alleen maar ‘opdrachten’ geeft. Nu is er niets mis met het geven van een opdracht: u geeft niet voor niets leiding en stuurt aan. In een crisissituatie, als er tijdsdruk is of als een andere vorm van urgentie speelt, is directe opdrachten geven de meest effectieve vorm van leidinggeven. U moet een opdracht echter niet verwarren met een afspraak. Een opdracht is eenzijdig: de medewerker moet hem uitvoeren, of hij nu wil of niet. Een afspraak is tweezijdig: u en de medewerker zijn het eens over wat er moet gebeuren, waarom en hoe.
Niet helder of volledig
ontbroken
Best vaak worden medewerkers door hun leidinggevende aangesproken op zaken waarvan ze helemaal niet wisten dat dit een afspraak of manier van werken was. In die gevallen heeft het aan een heldere of volledige instructie ontbroken: een instructie waarin u uitspreekt en bespreekbaar maakt wat u van de medewerker verwacht, en afspraken maakt over hoe de medewerker moet handelen.
Vraag
Doet een medewerker iets fout? Stel uzelf dan dus eerst de vraag of u meteen feedback moet geven, of dat het een situatie is waarin u vooral eerst moet uitspreken wat u van de medewerker verwacht en hierover afspraken moet maken.
Een verdiepingsartikel over de elementen van de aanspreekcirkel en andere handige communicatietechnieken kunt u vinden op rendement.nl/managementdossier.
4.3.1 De kop
concrete zinnen
Gaat het inderdaad om zaken waarover u afspraken heeft gemaakt, dan spreekt u de medewerker – als u zoals gezegd vertrouwen heeft dat hij kán veranderen – aan op de situatie. De kop van het feedbackgesprek bestaat uit vier concrete zinnen, waarin u de situatie beschrijft aan de hand van de vier g’s:
- Wat is het door u waargenomen gedrag?
- Welk gevoel roept dit op?
- Wat is daarvan het gevolg?
- En wat is uiteindelijk het gewenste gedrag?
Subjectief
vaak te laat
Een zin als Je bent niet professioneel is vaag. Wat maakt specifiek dat u dit vindt en dat gevoel heeft? Ook een subjectieve zin als Je bent niet gemotiveerd is alleen úw interpretatie van een situatie. Bedenk dus wat maakt dat u tot deze interpretatie komt en werk dit uit in de vier g’s. Stel dat u een medewerker niet professioneel vindt, omdat hij vaak te laat is. De kop van uw gesprek zou dan kunnen zijn dat u zijn stiptheid wilt bespreken. Geregistreerde voorbeelden van zijn te laat komen heeft u al bij de hand.
Ruimte voor eigen inbreng
Afhankelijk van de situatie zou u kunnen vragen of de medewerker zelf ook punten heeft die hij wil bespreken. U moet er dan wel echt iets mee doen, terwijl u tegelijkertijd zorgt dat deze punten het gesprek niet overnemen. Begin dus altijd met wat u zélf wilt bespreken.
4.3.2 De romp, deel 1
objectief
repliek
Het gedrag waarop u de medewerker wilt aanspreken, moet zo objectief waarneembaar mogelijk zijn. U en uw medewerker moeten niet in discussie kunnen gaan of het gedrag wel of niet waar is; het is een feit. Over een feedbackzin als Je bent altijd te laat kunt u snel in discussie raken. De medewerker geeft bijvoorbeeld als repliek Vorige week woensdag was ik tien minuten te vroeg, dus dat klopt niet.
Maak het zo feitelijk en objectief waarneembaar mogelijk: Je kwam vandaag tien minuten over negen binnen, dat is tien minuten te laat.
Geen verkleinwoorden
inschatten
De tweede en derde g kunt u afhankelijk van de situatie ook omwisselen, maar in de praktijk werkt het vaak beter als u eerst uw gevoel benoemt en daarna het gevolg van het gedrag. Let er bij het delen van uw gevoel op dat u niet zegt wat u níet bent en voorkom verkleinwoorden: bij Ik ben een beetje teleurgesteld kan de ander moeilijk inschatten hóe teleurgesteld u precies bent. En zeg in plaats van iets in de trant van Daar word ik niet blij van liever welke emotie u wél heeft bij het gedrag dat de medewerker liet zien.
De medewerker moet uw boodschap maar op één manier kunnen interpreteren, zodat het hoogstwaarschijnlijk ook het gedrag oplevert dat u wilt zien.
Belang
Het gevolg geeft het belang aan van wat er wordt besproken. Bijvoorbeeld: Het is belangrijk om op tijd te komen, omdat nu anderen de telefoon moeten aannemen. Maak de situatie niet groter dan het is. Haal er dus geen andere zaken of personen bij. Houd het kort, feitelijk en bondig.
Structurele oplossing
lekke band
Tot slot deelt u het gewenste gedrag: Ik wil dat je voortaan op tijd komt. Let erop dat een structurele oplossing het doel is en dat uw opmerking dus niet een ‘eenmalig karakter’ heeft. Zo kan de zin Ik wil dat je de volgende keer een bus eerder neemt bijvoorbeeld weer tot discussie leiden. U zult namelijk net zien dat de medewerker in kwestie vandaag inderdaad een bus eerder had genomen, deze een lekke band kreeg en dat het daardoor allemaal langer duurde.
Startpunt
geen extra uitleg
De truc is om de vier g-zinnen goed, kort, feitelijk en concreet voor te bereiden en ze zo ook tegen de medewerker te zeggen. Haal er niet meer bij en geef geen extra uitleg, ook niet als de medewerker erdoorheen probeert te praten. Als u merkt dat u uw vier zinnen toch niet objectief en strak genoeg geformuleerd heeft, past u de zinnen meteen aan, maar u reageert nog niet op wat de medewerker te zeggen heeft tot u klaar bent met deze vier zinnen. Daarna vraagt u of de medewerker de feedback begrijpt. Dit is nog wat anders dan de vraag of hij het met de feedback eens is; het startpunt is dat de feedback door de medewerker begrepen wordt.
De buschauffeur had duidelijk zijn dag niet
Laat u niet uit de tent lokken en blijf altijd bij uw punt. Wat anderen allemaal wel en niet doen, dat het vorig jaar mei een keertje wél goed ging, dat de buschauffeur zijn dag niet had: het doet er allemaal niet toe voor de kern van uw boodschap. Wat gaat de medewerker doen om tot het gewenste gedrag te komen?
4.3.3 De romp, deel 2
Hier stopt feedback nog niet. Als de medewerker de feedback begrijpt, vraag dan door hoe hij dit denkt te gaan realiseren. Laat de medewerker zelf met een oplossing komen en stem hier alleen mee in als u vertrouwen heeft dat dit gaat werken. Ik zal mijn best doen zal vast waar zijn, maar is onvoldoende; laat de medewerker zo concreet mogelijk maken hoe het dan voortaan anders gaat.
Doorgronden
spreekwoordelijke stok
back in time
Soms is het nodig om te doorgronden waarom de medewerker het huidige – en dus ongewenste – gedrag laat zien. Als het zinvol is, vraag hier dan op door. U doet dit niet zodat u een spreekwoordelijke stok heeft om mee te kunnen slaan, u doet dit om tot een geschikte of betere oplossing te kunnen komen. Als het ontleden niet nodig is, hoeft u ook bij feedback niet ‘back in time’ en kunt u ‘forward’ naar de nieuwe gewenste situatie.
4.3.4 De staart
Altijd positief eindigen! Maak in de staart van uw feedbackgesprek dan ook concreet afspraken over ‘wat wel’ en voorkom afspraken over ‘wat niet’.
De afspraak wordt dus niet dat de medewerker voortaan niet meer te laat gaat komen. U zegt wat de medewerker wél gaat doen, namelijk voortaan op tijd komen.