8.5 Toekomst van talentmanagement

mindset

De kern van het werk van de talentmanager is niet het bijhouden van processen, administratie en programma’s; het is het zorgdragen voor een gedeelde toekomstbestendige mindset over talentmanagement. Alle best practices, initia-tieven, programma’s en activiteiten vloeien voort uit deze mindset en vragen om leiderschap. De uitgangspunten voor deze mindset leest u hieronder.

8.5.1 Zorg voor een gedeelde filosofie

ontwikkel­potentieel

Een hybride aanpak van exclusief en inclusief talentmanagement komt steeds vaker voor en heeft veel positieve effecten. Hierbij is het uitgangspunt dat iedereen talenten en competenties heeft en de kans krijgt om zich te ontwikkelen. Tegelijkertijd identificeert u werknemers met veel ontwikkelpotentieel, bijvoorbeeld met gevalideerde assessmentinstrumenten of een heldere definitie. Deze toptalenten krijgen extra aandacht en ontwikkeling. Zo heeft u niet alleen de positieve effecten van inclusief talentmanagement op werknemers (zoals welzijn, bevlogenheid, organisatiebetrokkenheid en retentie), maar ook het effect dat exclusief talentmanagement kan hebben: ‘exclusieve talenten’ worden leiders en zetten hun sterk ontwikkelde vaardigheden in om anderen weer verder te ontwikkelen.

Vragen

filosofie

Voordat u zo’n aanpak kunt implementeren, moet u op seniormanagementniveau een eenduidige filosofie bepalen. Beantwoord samen vragen als: hoe urgent en belangrijk vinden we talentmanagement? Gaan we voor exclusief, inclusief of hybride? Wat is de definitie van talent en potentieel? Is iemand altijd een talent of hangt het van de context af? Op welke manier nemen de leiders verantwoordelijkheid voor talentmanagement? Welke mogelijkheden krijgen de werknemers die als talent zijn aangemerkt?

8.5.2 Perspectief op potentieel

Bij het bepalen van de filosofie moet u talent en potentieel definiëren. Besteed bij binnenkomst van een nieuwe leider of een collega op uw HR-afdeling altijd enige tijd aan het delen en bespreken van deze definitie.

Richtlijnen

wendbaarheid

ambitie

opvolgingsplanning

talentenpool

Hieronder vindt u enkele richtlijnen:

• Ontwikkelpotentieel bestaat uit kenmerken die ervoor zorgen dat een werknemer zich snel kan ontwikkelen. Als een werknemer veel van deze kenmerken heeft, gaat het om een toptalent. Enkele voorbeelden:
  • leren: openheid voor verandering, wendbaarheid (agility), een growth mindset en feedback integreren;
  • kunnen: cognitieve capaciteiten, kennis en ervaring kunnen meenemen in een nieuwe situatie;
  • doen: eigenaarschap, zelfstartend vermogen en kennis doorgeven aan anderen;
  • denken: creativiteit, visie, helicopterview en innovatiekracht;
  • verbinden: emotionele intelligentie, netwerken en samenwerken;
  • willen: ambitie, motivatie, prestatiegerichtheid en gedrevenheid.
• Doorgroeipotentieel is het bepalen van de richting en het niveau waar een werknemer naartoe kan groeien. Waar vroeger de opvolgingsplanning van (senior) leiders vooral aan bod kwam, is er nu steeds meer een verschuiving naar het in kaart brengen van doorgroeipotentieel naar sleutelposities of nog niet bestaande rollen. Bepaal het aantal stappen dat de werknemer nog kan maken in functieschaalgroei of qua uitbreiding van verantwoordelijkheden in leiderschapsposities of sleutelposities.
• Als we op deze verschillende manieren naar doorgroeipotentieel kijken, is een klassieke 9Grid voor opvolgingsplanning minder goed toepasbaar. Daar belanden talenten voor senior leiderschapsrollen én sleutelrollen op één hoop. Creëer talentenpools voor beide rollen om deze diversiteit aan talent en potentieel te kunnen managen.

8.5.3 Talenten zijn van de organisatie

meetbaar

Dat talenten van de hele organisatie zijn, is altijd een lastig punt. Vrijwel alle organisaties hebben namelijk per afdeling een specifieke verantwoordelijkheid qua resultaten. Dat hoeft ook niet te veranderen, maar voeg daar een overstijgend doel op het vlak van talentontwikkeling aan toe. Als een afdeling zich manifesteert als talentenfabriek, wat is dan de waarde daarvan? Hoe vertaalt dat zich op de langere termijn in de resultaten van de gehele organisatie? Maak de talentontwikkeling meetbaar door bij te houden van welke afdeling talenten komen, hoe ze door de organisatie stappen maken en wat hun bedrijfsresultaten zijn ten opzichte van de groep die niet is geïdentificeerd als toptalent.

8.5.4 Talenten groeien voorbij hun leiders

eigenaarschap

Een effectief leider snapt welk niveau van coaching en sturing een werknemer nodig heeft in verschillende situaties. Met als doel dat werknemers meer vanuit hun eigen kracht gaan werken en ‘eigenaarschap’ nemen. Dat vraagt ook dat leiders talenten zien bij werknemers en dat ze weten wat hen drijft. Als deze leiders echt potentieel zien, realiseren ze zich: over vijf of tien jaar gaat deze werknemer mij voorbij. Dat is goed! Het toont zelfreflectie, openheid en wendbaarheid als leider. Én het is iets om trots op te zijn; de beste leiders creëren een context voor talenten om te groeien.

8.5.5 Behandel talenten als leiders

extraversie

Op het gebied van leiderschapsaanleg zijn er persoonskenmerken, zoals extraversie en emotionele stabiliteit, die het iemand makkelijker maken om leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Veel zaken zijn echter ontwikkelbaar en hangen af van ambitie, motivatie om te leren en welke leider-rolmodellen een werknemer zelf heeft gehad. Stuur in de talent- en leiderschapsprogramma’s aan op de ontwikkeling van het volledige leiderschapspalet en coach de talenten met name op het leren van het aannemen van de juiste rol (zoals manager, inspirator, coach en strateeg) in de juiste situatie.

8.5.6 Talenten brengen inclusiviteit

paradoxaal

Talenten moedigen inclusiviteit aan en dragen het uit. Dat talenten inclusiviteit brengen, klinkt paradoxaal aangezien toptalenten per definitie tot de exclusieve talentgroep behoren. Daarom is het cruciaal om mee te nemen in de definitie van talent wat u op dit vlak verwacht van de talenten.

Doorgeefprincipe

karakter

Wat u kunt vragen van talenten is dat zij anderen betrekken en het vermogen hebben om talenten bij anderen te zien. Dat zij niet zullen pronken met de veren van een ander. Simpelweg omdat ze (leren) vertrouwen op hun eigen kwaliteiten of omdat zij inclusief zijn qua karakter. Vaak hebben talentvolle werknemers van zichzelf de neiging om aan anderen door te geven wat zij leren (doorgeefprincipe).

8.5.7 Talentmanagement is een middel en geen doel

methodiek

De administratieve activiteit van het invullen van een 9Grid of opvolgingsplanning kan nooit het doel zijn. Het gaat om wat u doet met de werknemers die op een bepaalde plek gepositioneerd zijn. Richt de discussies daarom op de bespreking van de werknemers en de gesprekken met de werknemers en niet op de keuze van de methodiek.

8.5.8 Transparantie: praat met de talenten

onderbouwing

Praat mét talenten en niet alleen over hen. Bij het in kaart brengen van potentieel is het belangrijk te weten wat de werknemer zelf wil en het is fair dat werknemers weten waar zij aan toe zijn. Dit laatste geldt zeker voor de generaties Y en Z (zie hoofdstuk 4). Zij vragen ook om deze duidelijkheid en willen onderbouwing voor hoe zij gezien worden in de organisatie. Dit is voor veel leidinggevenden spannend, want het vereist transparantie.

8.5.9 Toptalent beweegt

afvragen

Tot slot iets om altijd te onthouden: toptalenten bewegen. En dat doen ze snel. Ze willen leren, verandering en nieuwe verantwoordelijkheden, vaak al na twee jaar. Als het niet binnen de eigen organisatie gebeurt, gaan ze naar buiten. Dat is misschien niet erg, want met die gedachte komt er ook weer nieuw talent binnen vanuit andere organisaties. Waar de crux zit, is wanneer geambieerde posities (lang) bezet blijven door talenten die misschien zelf ook weer door kunnen naar een nieuwe uitdaging. Ieder talent zou zichzelf ten minste één keer per jaar mogen afvragen: sta ik stil en ben ik daarmee op deze positie iemand anders, en vooral ook mezelf, een ontwikkelkans aan het ontnemen?