6.1 Toptalenten- en successiemanagement
alle individuen
Van oorsprong was talentmanagement voornamelijk het identificeren en ontwikkelen van ‘high potentials (HiPo’s)’, voor wie een toekomst als leider of briljante techneut in het verschiet lag. Inmiddels is er meer aandacht voor alle individuen binnen een organisatie, zie paragraaf 6.2.
Keuzes
keuzes
Toptalenten met een buitengewoon hoog potentieel zijn extra waardevol voor de organisatie. Zij zijn immers de beoogde volgende generatie leiders van de organisatie of zullen andere sleutelposities gaan bekleden. Veel organisaties hebben niet het budget om elke werknemer een uitgebreide begeleiding te geven. Dan moeten er keuzes gemaakt worden: investeren in de middenmoot of in high potentials? Diverse onderzoeken tonen aan dat een klein deel van de organisatie meestal het grootste deel van de resultaten behaalt, dus de keuze is snel gemaakt: toptalenten identificeren.
6.1.1 Het identificeren van toptalenten
vlootschouw
Om toptalenten te ontdekken, kunt u gebruikmaken van een vlootschouw. De bekendste methoden hiervoor zijn:
- de 9-grid methode;
- de HR3P methode.
Hiermee bepaalt u de kwaliteit van werknemers door enerzijds de prestaties in het recente verleden (performance) en anderzijds de verwachte potentiële bijdrage in de nabije toekomst (potentieel) vast te stellen. Door beide aspecten op een drie- of vierpuntsschaal te meten, ontstaat het 9-grid of de HR3P-matrix.
Leidinggevenden
Vaak beoordeelt de direct leidinggevende de werknemer op beide aspecten en stelt hij zo het talent vast. Maar wanneer spreekt u van een matig, voldoende of uitstekend potentieel? Hoe hoog leggen leidinggevenden de lat? Om de kwaliteit van deze subjectieve data zo hoog mogelijk te krijgen, is het belangrijk om vooraf te valideren (iedereen dezelfde definitie) en te kalibreren (iedereen dezelfde grenzen). Overigens is het een misvatting dat u met subjectieve data niet kunt analyseren. Zolang u voldoende gegevens heeft, kunnen ook deze data u goed ondersteunen bij uw beslissingen.
Het helpt om de performance beoordelingen af te zetten tegen objectief meetbare prestaties. Daarmee kunt u bepalen in hoeverre het patroon van de beoordelingen overeenkomt met dat van de prestaties van de werknemers.
Intelligente vlootschouw
algoritme
Een stapje verder dan een directe beoordeling van de performance en het potentieel, is om deze beoordeling via de zogenoemde intelligente vlootschouw uit te voeren. Leidinggevenden delen werknemers dan niet rechtstreeks in, maar beantwoorden diverse vragen over het gedrag van de werknemers. Een algoritme berekent vervolgens de plaats in de matrix.
360 graden beoordeling
Bijkomend voordeel is dat het voor de leidinggevende eenvoudiger is om met de werknemer een gesprek aan te gaan over het getoonde gedrag dan over een inschaling als ‘high potential’ versus een van de andere (8 of 15) ‘vakken’. Ook kunt u relatief eenvoudig de optie van een 360 graden beoordeling toevoegen. Daarbij vraagt u collega’s en de werknemer zelf om ook de betreffende vragen te beantwoorden. Zo krijgt u een nog meer afgewogen en onderbouwd oordeel.
Op rendement.nl/hrdossier kunt u een e-learning volgen over het beoordelen van werknemers en het managen van hun competenties.
Analytics
kenmerken
Nog een stap verder is het inzetten van algoritmes om talenten te identificeren met de informatie die u in uw personeelsinformatiesysteem heeft, die u verzamelt via testen en games en op basis van de taal die uw werknemers gebruiken. Om een dergelijk algoritme te ontwikkelen, begint u met het identificeren van kenmerken die toptalenten met elkaar gemeen hebben, met informatie uit het verleden en met kenmerken die hen onderscheiden van de overige werknemers. Vervolgens laat u de zo ontwikkelde algoritmes los op uw huidige werknemerspopulatie om zo nieuwe (aankomende) toptalenten te ontdekken. Op die manier spotte de Franse glasproducent Saint-Gobain (met wereldwijd 180.000 medewerkers) diverse interne talenten die anders buiten beeld gebleven zouden zijn.
Hoe betrouwbaar zijn algoritmes?
Hoe mooi de voordelen van analytics ook klinken, toch roepen algoritmes ook veel discussie op. Want hoe eerlijk en rechtvaardig zijn ze nou eigenlijk? Wat als werknemers onterecht worden afgewezen of geselecteerd als toptalent, alleen maar op basis van data?
kritisch blijven
Nu al selecteren algoritmes een stuk eerlijker en rechtvaardiger dan het menselijk brein. Maar u moet kritisch blijven. Door veelvuldig gebruik van algoritmes en analyses daarop kunt u ze steeds verder finetunen. Zo worden ze nog beter, eerlijker en betrouwbaarder. Meer daarover leest u in hoofdstuk 9.
6.1.2 Het ontwikkelen en behouden van toptalenten
Als u toptalenten heeft geïdentificeerd, wilt u dat deze werknemers zich verder ontwikkelen. U wilt ze voorbereiden op één van de rollen waarvoor u hen als beoogde opvolger in gedachten heeft.
loopbaan
Een uitgekiende loopbaan waarbij de juiste competenties (verder) worden ontwikkeld is de ideale route. Zodat niet alleen de kennis en vaardigheden toenemen, maar uw werknemer ook gemotiveerd is en blijft om zich optimaal in te zetten voor uw organisatie én de ambitie en wil houdt om hogerop te komen.
Analyses
matchen
Diverse analyses kunnen u ondersteunen bij het verder ontwikkelen van werknemers. Allereerst kunt u de profielen, de aanwezige competenties, van uw toptalenten matchen met de profielen van de kritieke rollen. Een score die gelijkenis weergeeft, helpt u bepalen welke toptalenten u het beste voor welke kritieke rollen kunt voorstellen.
Op die manier achterhaalt u ook welke competenties al in voldoende mate aanwezig zijn en welke nog (verder) moeten worden ontwikkeld. Welke competentie u vervolgens het beste kunt gaan ontwikkelen bij het betreffende toptalent, kunt u onderbouwen met een zogenoemde basket analyse.
Basket analyse voor competenties
algoritme
Kent u de situatie dat u op een website van een retailer komt, een product selecteert en vervolgens het volgende leest: ‘andere mensen die dit product kochten, kochten ook …’? Achter zo’n voorstel schuilt een algoritme dat gebaseerd is op de theorie dat mensen bepaalde producten vaak samen kopen, zoals luiers en melkpoeder in een winkel, maar ook popcorn en drinken in een bioscoop. Als u ook zulke relaties ontdekt tussen de verschillende competenties binnen uw organisatie, kunt u werknemers wijzen op nieuw te ontwikkelen competenties, op basis van de competenties waar ze al over beschikken.
Uitstroom
risico van vertrek
Behalve het ontwikkelen van toptalenten heeft uw organisatie er uiteraard ook belang bij dat toptalenten behouden blijven. Het risico van vertrek is dan ook één van de zaken die vaak worden vastgelegd in het talentmanagementsysteem. In plaats van dat de leidinggevende dit bepaalt, kunnen wederom data en analyses helpen om voor ieder toptalent de kans op vertrek te voorspellen.
doelen verleggen
Uiteraard komt het ook voor dat uw organisatie haar doelen verlegt. Dan is het belangrijk om opnieuw te onderzoeken of alle toptalenten kunnen meebewegen. In zulke gevallen hoort geplande uitstroom net zo goed bij strategisch talentmanagement als in- en doorstroom.
6.1.3 Doelstellingen
continuïteit
Een belangrijk doel van talentmanagement van high potentials is de continuïteit van uw organisatie. Of uw talentmanagementstrategie rondom deze groep succesvol is, meet u door een aantal kengetallen te monitoren, zoals:
- de mate waarin de kritieke rollen voldoende beoogde opvolgers hebben;
- het percentage toptalenten dat binnen afzienbare tijd (bijvoorbeeld twee jaar) tot beoogd opvolger is benoemd;
- de doorstroom en uitstroom van toptalenten (ten opzichte van andere werknemers in uw organisatie).