2.5 Kennis en competenties
datagedreven
U bent een cultuur aan het creëren waarin HR-professionals datagedreven willen werken door ze te enthousiasmeren en warm te maken. U moet dan wel de ‘human resources’ in huis hebben om de rapportages te kunnen maken en analyses te kunnen uitvoeren. U kunt niet verwachten dat een HR-adviseur ook een statisticus of een data engineer is.
Een vak apart
Het is belangrijk dat u de juiste kennis in huis heeft: kennis van data-analyse en statistiek.
verwerken en analyseren
Ten eerste heeft u mensen nodig die data kunnen verwerken en analyseren. Dat is een vak apart en niet iets wat een HR-adviseur er even bij doet. U kunt een analist aannemen, maar misschien werken die al op andere afdelingen in uw organisatie. In de ideale situatie is er een centrale afdeling voor data & analytics voor alle afdelingen. Als dat niet zo is, zult u binnen HR uw eigen data & analytics-rol of -team moeten inrichten. Uiteraard kunt u hiervoor ook een externe specialist inhuren.
Angst voor data
training
Ten tweede moeten de HR-professionals getraind zijn. Uw afdeling gaat datagedreven werken, en dat is iets wat geleerd moet worden. Als de HR-afdeling niet de juiste kennis en competenties in huis heeft, loopt u het risico dat er angst voor data ontstaat. Angst van de HR-professional dat hij de data niet goed kan interpreteren, angst dat hij fouten maakt of angst dat hij de verkeerde conclusies trekt.
2.5.1 Wat moet een HR-professional kunnen?
Een goede analyse begint met een goed gestructureerde vraag. Er zit bijvoorbeeld een groot verschil tussen de vraag ‘Op welke afdeling werken relatief meer mannen?’ en ‘Op welke afdeling werken mannen relatief meer?’
businessvraag
De HR-adviseur of HR-manager gaat de organisatie in om de businessvragen te verzamelen. Hij moet voor de analist een goede vraag kunnen formuleren. Om deze te achterhalen bij de leidinggevende, moet hij de benodigde interviewtechnieken onder de knie hebben. Hij moet ook kunnen redeneren en logica kunnen toepassen om het vraagstuk te structureren.
Hoe wordt u aantrekkelijker als werkgever?
structureren
Stel dat u de oorzakenanalyse doet: waarom is uw organisatie niet aantrekkelijk als werkgever? Dat kan betrekking hebben op bestaande of toekomstige werknemers. U kunt ervoor kiezen om de vraag over twee vraagstukken te verdelen. Dat is structureren. Vervolgens stelt u de vraag: hoe wordt de organisatie een aantrekkelijker werkgever? U wilt dan weten welke factoren van invloed zijn op de aantrekkelijkheid. Daarvoor moet u zo breed mogelijk brainstormen: wat u er niet in stopt, komt er ook niet uit.
Zwakke plek
briefen
competentie
De HR-adviseur moet een analist kunnen briefen. Zo’n overdrachtsmoment is altijd een zwakke plek in het proces en vereist de nodige aandacht. De adviseur moet vervolgens ook samen met de analist kunnen brainstormen over welke variabelen er allemaal meegenomen moeten worden in de analyse of een dashboard. Daar zijn technieken voor als mindmappen, hypotheses bedenken, enzovoort. Dat soort competenties moet een HR-adviseur dus wel hebben.
Zijn uw HR-professionals (nog) niet bekwaam genoeg, zet dan een ‘analytics translator’ in, iemand die een basis heeft in beide disciplines en een brug bouwt tussen de twee werelden.
Statistiek
advies
De HR-adviseur moet vervolgens op basis van cijfers en de resultaten van analyses een advies kunnen schrijven en dat kunnen overbrengen. Hij hoeft zelf niet precies te weten hoe hij een statistische analyse uitvoert, maar hij moet de tabel of grafiek wel kunnen lezen en interpreteren, samen met de analist. Hij heeft daarom basiskennis van statistiek nodig.
Gemiddelde leeftijd
realiteit
Stel dat uw organisatie relatief veel werknemers in de leeftijdscategorie 40 tot 60 jaar heeft. Er zijn maar een paar mensen met een uitzonderlijk lage leeftijd in dienst. U kunt dan wel trots zeggen dat de gemiddelde leeftijd 47 jaar is, maar het rekenkundige gemiddelde van de leeftijd is niet een correcte afspiegeling van de werkelijkheid. Als de helft van uw werknemers ouder is dan 50 jaar, geeft die 47 geen goed beeld van de realiteit. U kunt dan beter gebruikmaken van de mediaan.
2.5.2 Wat moet een HR-analist kunnen?
De HR-analist moet, net als een HR-adviseur, goede interview skills hebben, want hij moet de juiste informatie uit de HR-adviseur kunnen halen. De analist moet kennis van analyse- en rapportagetools hebben, maar ook van de HR-data en systemen in de eigen organisatie. Bovendien moet hij weten wat daarbuiten te koop is. Wat kunnen organisaties inkopen of van internet halen? En wat valt er vanuit de wetenschap te achterhalen?
Big data
valkuilen
Tegenwoordig moet de analist ook kennis hebben van big data. Wat kan daar wel en niet mee, en wat is de kwaliteit? Hij moet weten hoe hij de data kan verwerken en wat de valkuilen daarbij zijn. Hij moet logisch kunnen redeneren en rekening houden met causaliteit, weten hoe data aan elkaar te knopen en nieuwe variabelen af te leiden. Hij moet analyses kunnen doen en statistiek kunnen toepassen.
Onderzoek doen
databron
De analist moet ook onderzoek kunnen doen, want dat is één van de databronnen. Niet alle data komen uit een systeem. Soms moet hij zelf kwalitatief of kwantitatief onderzoek doen. Een analist moet daarom valide vragenlijsten kunnen maken, of een extern bureau kunnen aansturen dat dat doet.
Soft skills
omzetten naar een verhaal
Tot slot moet de analist ook ‘soft skills’ hebben. Hij moet adviesvaardigheden hebben en kunnen presenteren. Hij behoort, samen met een HR-adviseur, zijn analyse te kunnen omzetten naar een verhaal. Om dat te kunnen doen, moet er een overtuigende structuur in de boodschappen zitten. Die structuur werkt hij uit tot een verhaal met goede visuele ondersteuning, zodat mensen de informatie snel kunnen verwerken en het verhaal overtuigend overkomt.