7.2 Beyond budgeting (BB)
afschaffen
Beyond budgeting laat zich vertalen met ‘helemaal klaar met budgetteren’. Het is een inspirerende beweging – vooral onder grote, decentrale ondernemingen – om budgettering helemaal af te schaffen en te vervangen door volledig andere, alternatieve managementmethoden.
Verzameling businessprincipes
autonome eenheden
Beyond budgeting is geen eenduidig model, maar een verzameling businessprincipes die relevant is voor ondernemingen met veel, vergelijkbare, autonome bedrijfseenheden. Het is niet mogelijk om BB uniform te omschrijven; elk bedrijf dat voor beyond budgeting kiest, maakt zijn eigen keuzes voor de vormgeving van de alternatieve sturingsmethoden. Deze bedrijven geven alle ruimte aan dynamiek en ontwikkeling, wat budgettering zou afremmen.
Streef naar een groter aanpassingsvermogen
Balanced ScoreCard
Globaal is beyond budgeting gericht op het creëren van een onderneming met een groot aanpassingsvermogen. Dit gebeurt door het implementeren van een flexibele bedrijfsstructuur en een adaptief prestatiemanagementproces, waarin het budgetteringsproces geen rol meer speelt. Dit is vervangen door een scala aan geïntegreerde managementtechnieken, zoals de Balanced ScoreCard, rolling forecasts en empowerment. Normstellingen zijn er natuurlijk wel, maar ze worden vaak herzien.
7.2.1 Bedrijfsstructuur
direct klantcontact
Het BB-model bestaat uit 12 principes. De eerste zes principes zijn gericht op het tot stand brengen van een flexibele bedrijfsstructuur. In deze structuur zijn bevoegdheden gedelegeerd naar werknemers met direct klantcontact. Daarbij gaat het om de volgende principes:
Zelfsturende eenheden
vrijheid
Decentraliseer de hiërarchie naar zelfsturende eenheden. Gebruik geen centraal besturingssysteem met veel regels en procedures, maar geef managers de ruimte om hun eigen afdeling te runnen. Omdat de zelfsturende eenheden klein zijn, is de onderneming flexibeler en minder gecompliceerd.
Handelingsvrijheid
doelen
Geef de managers de vrijheid om te handelen naar eigen inzicht, binnen de normen en de strategie van de onderneming. Zij zijn verantwoordelijk voor doelen op middellange termijn en beslissen dan ook zelf hoe zij die doelen het beste kunnen bereiken.
Resultaatverantwoordelijkheid
concurrenten
Maak werknemers verantwoordelijk voor het halen van competitieve resultaten (ten opzichte van concurrenten), niet voor het halen van vastgestelde doelen per afdeling of functie. Beoordeel hen op wat ze hebben behaald en vergelijk dat met wat behaald had kunnen worden.
Bepaal niet vooraf wat het resultaat op een gegeven moment moet worden, want dan zouden werknemers naar dat resultaat kunnen toe rekenen.
Netwerken
flexibel
Richt de onderneming zo in dat de zelfsturende eenheden onafhankelijke, klantgerichte units vormen. Het is van belang dat alle eenheden zich op de markt richten en op het leveren van toegevoegde waarde voor de klanten. Op deze manier kunnen ze flexibel inspringen op veranderende wensen of plotselinge kansen en bedreigingen in de markt.
Marktgerichte coördinatie
Bepaal op basis van vragen en behoeften van klanten de processen en de activiteiten van de onderneming en van de zelfsturende eenheden.
De markt is leidend en niet de traditionele hiërarchische planning, budgetten en controles. De ondersteunende diensten spreken servicelevels af met de zelfsturende eenheden, zodat er een interne markt ontstaat. De zelfsturende eenheid bepaalt hoeveel ondersteunende diensten zij wil afnemen. De ondersteunende diensten krijgen de uitdaging om deze zo efficiënt mogelijk te leveren.
Werknemers moeten worden uitgedaagd, maar ze moeten hierbij gecoacht worden. De managers van de zelfsturende eenheden moeten risico’s kunnen nemen en fouten kunnen maken zonder er direct op afgerekend te worden. Seniormanagers kunnen optreden als mentoren.
7.2.2 Managementproces
bottom-up
De laatste zes principes van beyond budgeting betreffen het ontwerpen van het managementproces dat hoort bij deze bedrijfsstructuur. Die is veranderd van de directieve top-down control naar de aanpak van bottom-up empowerment:
Relatieve normen
continu
Richt de strategie op het verslaan van concurrenten en de markt, en bepaal de te behalen normen ten opzichte van de concurrenten en de markt. Betrek managers hierbij om hen te stimuleren. Werk de normen continu bij op basis van prestaties en ontwikkelingen van de concurrenten en de markt.
Continue strategieontwikkeling
Maak het strategieproces een continu en bottom-up proces, niet een jaarlijks top-down proces. Pas de strategie voortdurend aan de ontwikkelingen en omgeving aan op basis van signalen vanuit de organisatie.
Vooruitkijkende systemen
Gebruik vooruitkijkende systemen. Maak elke periode een overzicht van de belangrijkste financiële en niet-financiële indicatoren. Maak daarmee voortschrijdende prognoses, die voorbij 31 december kijken.
Vraaggestuurde toewijzing van middelen
marktvraag
Wijs middelen toe waar ze nodig zijn, niet op basis van het jaarlijkse budget. Laat zelfsturende eenheden zelf bepalen wat ze nodig hebben om aan de marktvraag te voldoen. Laat hen ondernemingsplannen maken op basis waarvan wel of geen middelen worden toegewezen.
Er is geen sprake van vaste budgetten, die per se opgemaakt moeten worden omdat het budget van het volgende jaar anders lager is.
Snelle informatievoorziening
Zorg dat informatie snel beschikbaar is en voor iedereen toegankelijk is. Verspreid niet onnodig veel details. Gebruik niet alleen terugkijkende, maar ook vooruitkijkende indicatoren. Gebruik een brede set indicatoren om de eenheden te vergelijken met andere eenheden en de concurrenten.
Competitiegerelateerde teambeloning
beloningsstructuur
Baseer de beloningen op de competitieve resultaten van het hele bedrijf en de eenheden. Gebruik geen beloningsstructuur op basis van vooraf bepaalde normen, maar baseer deze op de relatieve prestatie ten opzichte van de concurrenten.
Door de beloning een combinatie te laten zijn van individuele beloning en groepsbeloning wordt het groepsgevoel gestimuleerd.
Stimulans
Kortom, bij beyond budgeting draait het dus vooral om het volgende:
- samenwerken om het ondernemingsbelang te dienen;
- feedback geven en leren;
- middelen op de juiste plaats en tijd inzetten;
- accurate voortschrijdende prognoses doen;
- innovatieve, adaptieve strategieën hanteren;
- zich inzetten voor uitdagende normen.