4.1 Spreken en handelen vanuit de juiste rol
onderhandelen
relatie
Om zaken te kunnen doen, is het belangrijk dat de bestuurder en uw OR kunnen spreken en handelen vanuit hun rol. Ook moet u kennis van zaken hebben. Dat doet u op een manier die bij die rol past en met een helder doel voor ogen. Daarbij doen zich soms verschillen van inzicht voor, waarmee u beiden moet leren omgaan. Bijvoorbeeld door te onderhandelen, maar ook door de realiteit van de ander te begrijpen. Zo zijn lang niet alle bestuurders in de positie om besluiten te nemen. Het besef van uw rol is een cruciale factor voor een goed en volwaardig medezeggenschapsproces. Dan gaat het over wat bekend staat als het pettenprobleem: u bent werknemer én OR-lid en uw bestuurder is manager of ondernemer én bestuurder.
Het pettenprobleem ontstaat als OR-leden of uw bestuurder van rol wisselen en zich opstellen als gewone werknemer, of als werkgever met het gezag dat bij de werkgeversrol hoort. Om het pettenprobleem te helpen voorkomen, is het goed om stil te staan bij de rol die u heeft.
4.1.1 Invullen van uw rol
ruggespraak
toezichthouder
Er zijn geen voorschriften ten aanzien van hoe uw OR zijn rol uitoefent. U functioneert ook zonder last of ruggespraak: u vertegenwoordigt de werknemers in uw organisatie in het overleg met de leiding daarvan, maar u bent vrij dat te doen op de manier die uw raad goeddunkt. Vanzelfsprekend moet u daarbij de wensen van uw achterban niet uit het oog verliezen, maar u hoeft (en kunt) zich daar ook niet altijd door laten leiden. De twee belangrijkste rollen van een OR zijn die van belangenbehartiger en toezichthouder.
- Als belangenbehartiger kijkt u of de belangen van uw achterban in de genomen besluiten goed uit de verf komen. Bijvoorbeeld bij een reorganisatie zorgt u dat de gevolgen voor uw achterban goed worden opgevangen. Als het gaat om toegang tot privacygevoelige gegevens of een verschuiving in werktijden, let u erop dat werknemers niet in de knel komen. Mocht u onderhandelen over arbeidsvoorwaarden, dan treedt u nadrukkelijk op als belangenbehartiger van de collega’s.
- In uw rol van toezichthouder overziet u of besluiten, in overeenstemming met de WOR, bijdragen aan het goed functioneren van de organisatie in al haar doelstellingen. De eerder genoemde reorganisatie beoordeelt u als toezichthouder op de bijdrage ervan aan de continuïteit van de organisatie. Is het de juiste stap op het goede moment en vanuit de juiste motieven?
Afstand nemen
Om beide rollen goed te kunnen vervullen, is het belangrijk dat u in staat bent om afstand te nemen. U moet zaken kunnen doen met uw bestuurder en met anderen die verbonden zijn aan uw organisatie, zoals toezichthouders, vakbonden en soms ook met uw achterban.
Uw achterban begrijpt niet altijd hoe uw OR een bepaald besluit kan steunen, terwijl dat ogenschijnlijk niet hun belang is. Het is dan belangrijk om dat goed toe te lichten.
4.1.2 Wat is zaken doen?
Zaken doen houdt in dat u spreekt en handelt vanuit uw rol, met kennis van zaken, op een manier die bij uw rol past en met een helder doel voor ogen. Daarbij is de relatie belangrijk, maar wat als die onder druk komt te staan?
Complexiteit
risico
Een OR is een ingewikkeld orgaan. De OR bestaat namelijk uit gekozen werknemers, vanuit de hele organisatie, die alle werknemers vertegenwoordigen. Uw OR heeft geen formele leidinggevende en er is ook niet op een andere manier sprake van gezag. U moet komen tot adviezen over belangrijke voorgenomen besluiten, die ingewikkeld zijn en soms risico’s met zich meebrengen voor (het voortbestaan van) de organisatie. En u stemt wel of niet in met het invoeren van systemen en maatregelen die van invloed zijn op het welzijn van uw collega’s of die direct of indirect de inkomens van die collega’s beïnvloeden. Hoe brengt u daar helderheid in?
Eigen basis
invloed
De WOR omschrijft waarmee uw OR zich ten minste bezig moet houden, maar schrijft niet voor hoe u dat het beste kunt doen. Veel raden reageren daarom vooral op hun omgeving. Zij missen een eigen basis – een visie op belangrijke ontwikkelingen – en vinden het wiel uit met elk voorstel dat de bestuurder aan hen voorlegt. Het is dan moeilijk om vooruit te kijken en zelf invloed uit te oefenen op basis van wat de OR voorziet als belangrijke ontwikkelingen.
Hoe ziet een visie van de OR eruit?
toetsingskader
proactief
De visie van een OR vat samen waar u voor staat: u deelt als team dezelfde waarden en doelen. Het is daarmee een toetsingskader. De visie maakt de OR voorspelbaar. Tot slot kan de OR met een visie beter leren van zijn eigen handelen. Heeft de raad zich aan zijn visie gehouden? Een voorbeeld van een OR in een Amerikaanse organisatie:
- Wij, de OR van XYZ in Nederland, vertegenwoordigen de werknemers van XYZ in Nederland.
- Ons doel is om XYZ Nederland om te vormen tot een werkgever met interessante en uitdagende banen, een eerlijk beloningssysteem en een transparant beleid.
- Wij zijn transparant, adviserend, realistisch, proactief en betrouwbaar. Zo zullen wij een professionele partner zijn voor ons management en een verantwoordelijke vertegenwoordiger voor onze achterban.
Visie
agendapunten
Een zakelijke OR hanteert zijn eigen visie. U kent het begrip visie of missie misschien van uw organisatie, waar hij is geformuleerd met hetzelfde doel: als leidraad voor het handelen van de organisatie. Op dezelfde manier helpt een visie uw OR om zaken te doen. Het geeft u een leidraad. Een visie helpt uw OR op de volgende manieren:
- Bij het formuleren van uw visie komt uw OR als groep op één lijn. U moet het eens worden over waarden en doelen.
- Bij het uitvoeren van de agendapunten van uw OR helpt de visie u om consistent te zijn, doordat u kunt checken of de ideeën en agendapunten passen.
- Om te zien hoe uw OR functioneert, helpt de visie als meetlat. Doet uw OR nog steeds waar u voor staat op een manier die daarmee in lijn is?
- Door de visie te communiceren, beïnvloedt uw OR zijn omgeving op voorhand. Doordat duidelijk is waar uw OR voor staat, creëert u helderheid voor uw omgeving.
Vroegtijdig kleur bekennen met uw OR
Bij het communiceren van uw visie is het goed dat uw OR zich realiseert dat er ook vanuit juridisch perspectief meerwaarde wordt gehecht aan vroegtijdig kleur bekennen van de OR. In het zogenoemde Uniface-arrest van de Ondernemingskamer van het gerechtshof in Amsterdam is de bestuurder erop aangesproken dat hij zijn voorgenomen besluit op voorhand had moeten verrijken met de aandachtspunten die de OR al in een vroeg stadium had gepresenteerd.
Ondernemingskamer Amsterdam, 10 oktober 2017, ECLI (verkort): 4123