4.2 Blauwdruk voor het veranderproces?
Change is a journey, not a blueprint is een oude uitspraak. En dat is niet zo raar. Als u alles wat tot nu toe in dit themadossier aan bod is gekomen bij elkaar pakt, is het logisch dat er niet zomaar naar een vaststaande uitkomst veranderd kan worden. Daarvoor is de werkelijkheid veel te grillig.
Onophoudelijk in beweging
omgeving van grote invloed
specifieke factoren
De contingentiebenadering beschreef al dat de omgeving van een organisatie van grote invloed is op de manier waarop een organisatie functioneert. En als de coronacrisis ons íets geleerd heeft, is het wel dat de omgeving onophoudelijk in beweging is. Daarnaast weten we van Mintzberg dat er geen ‘ideale’ organisatie bestaat, maar dat de perfecte organisatie afhankelijk is van allerlei specifieke factoren. Ten slotte weten we dat er bij veranderingen allerlei onderdelen aandacht moeten hebben: de structuur, maar ook de mensen en de processen. Is het daarmee dus onmogelijk om een verandering te plannen? Dat gaat ook wel weer wat ver.
Op reis via het onbekende
planning
Als u ergens naartoe reist, maakt u ook een planning. U denkt na over waar u naartoe wilt en u bedenkt een route. Maar als u met de trein gaat, weet u ook dat u in contact gaat komen met onbekenden. Als u met de auto reist, weet u dat u in files terecht kunt komen, regelmatig moet tanken, enzovoorts. U heeft dus een planning, ook al is het niet duidelijk hoe uw reis precies zal verlopen.
blauwdruk
belangrijkste punten
Een reis valt dus te plannen, ondanks het feit dat er geen blauwdruk (‘blueprint’) voor te maken valt. Maar hoe plant u dan een veranderproces voor uw organisatie? Hoe zorgt u ervoor dat de facetten die aan bod moeten komen ook écht aan bod komen? En hoe zorgt u dat alle stappen die Kotter zo optimistisch beschreven heeft ook in uw organisatie vorm krijgen? De belangrijkste punten die terug zouden moeten komen in uw veranderplan, vindt u hieronder in de vorm van een handige checklist.
Checklist voor uw veranderplan
1. Noodzaak
reikwijdte
1.1. Het is voor iedereen duidelijk wat de noodzaak is voor de verandering.
1.2. Het is voor iedereen duidelijk wat met de beoogde verandering bereikt moet worden.
1.3. Het is voor iedereen duidelijk welke voordelen de beoogde verandering bewerkstelligt.
2. Niveaus van de verandering
2.1. Het is voor iedereen duidelijk wat de reikwijdte van de verandering is qua beleidswijzigingen, type functies, afdelingen en aantallen medewerkers.
doelgroep
2.2. Het is helder voor de beoogde doelgroepen wat er concreet zal gaan veranderen door de invoering van de verandering (in termen van nieuwe afdelingen, functies en taken).
2.3. Het is voor iedereen duidelijk wat er concreet zal gaan veranderen door de invoering van de verandering (in termen van functioneren, gedrag en onderliggende attitudes).
3. Kansen en risico’s
knelpunten
3.1. De voornaamste knelpunten en barrières voor veranderingen zijn in kaart gebracht, mede gebaseerd op ervaringen uit het verleden (veranderhistorie) en verwerkt in de aanpak (kansen en risicofactoren).
3.2. Inschatting van de bereidheid (het willen) van de beoogde doelgroep(en) is bekend en verwerkt in de aanpak.
3.3. Inschatting van het vermogen (de kunde) van de beoogde doelgroep(en) is bekend en verwerkt in de aanpak.
complexiteit
3.4. Er lopen meerdere veranderingen tegelijkertijd en die zijn goed op elkaar afgestemd (de complexiteit).
4. Veranderstrategie
bouwstenen
4.1. De keuze voor aanpak van het veranderprogramma (de bouwstenen) is beargumenteerd en beschreven.
4.2. Alle benodigde middelen (deskundigheden, kennis en tijd) zijn aanwezig om de verandering door te voeren.
4.3. In het plan van aanpak of veranderprogramma is opgenomen op welke momenten en via welke werkvormen medewerkers betrokken en geïnformeerd worden bij het veranderproces.
5. Management
5.1. Het managementteam toont zich betrokken en verantwoordelijk om de verandering te ondersteunen.
noodzaak
5.2. Het managementteam zit op één lijn wat betreft de noodzaak en het realiseren van de verandering.
5.3. Het is duidelijk welke acties van het management gedurende het programma worden verwacht: gewenst voorbeeldgedrag wordt getoond.
6. Toewijding
6.1. Het gewenste niveau van toewijding bij de belangrijkste doelgroep(en) (op het gebied van informatievoorziening en de werkelijke acceptatie) is bepaald en in de aanpak verwerkt.
feedback
6.2. Er wordt regelmatig feedback gevraagd en verkregen van de belangrijkste doelgroep(en) over de mate van draagvlakondersteuning en vertrouwen in de leiding.
6.3. De besluitvormingsprocessen over de beoogde verandering verlopen snel en via de noodzakelijke niveaus.
7. Competenties
7.1. Het is helder welke competenties ontwikkeld moeten worden voor het realiseren van een succesvolle verandering.
7.2. Het is duidelijk op welke wijze gewerkt zal worden aan de benodigde competentieontwikkeling en medewerkers zijn of worden daarvan tijdig op de hoogte gesteld.
afstemming
7.3. Er vindt voldoende afstemming plaats met de HR-afdeling als medeverantwoordelijke voor competentieontwikkeling.
8. Borging (verankering)
8.1. Benodigde en gewenste gedragsveranderingen op korte en lange termijn zijn bekend en worden meegenomen in de aanpak.
8.2. Medewerkers die niet mee willen gaan in de verandering kunnen niet ongestoord verder werken op de oude manier.
planmatig
8.3. De overdracht van de ‘organisatie van de verandering’ naar de organisatie ‘as usual’ wordt planmatig aangepakt.
9. Informatie en participatie
continuïteit in de informatie
9.1. Er is continuïteit in de (periodieke) informatie naar de belangrijkste doelgroep(en), in overeenstemming met het opgestelde communicatieplan.
9.2. De communicatie is afgestemd op de gekozen aanpak en het beoogde niveau van informeren, accepteren en integratie.
9.3. Er zijn voldoende mogelijkheden geschapen voor hoor en wederhoor.
10. Weerstand
symptomen onderkennen
10.1. Er is een inschatting gemaakt van de te verwachten weerstand tijdens het traject en mogelijke symptomen worden tijdig onderkend.
10.2. Er is geanticipeerd op mogelijke emoties en er zijn maatregelen bedacht die adequaat inspelen op deze emoties.
10.3. Er is begrip voor de verschillende emoties die gepaard kunnen gaan met deze verandering. Gesprekken hierover worden niet vermeden.
De menselijke kant
model van Kotter
Zoals u ziet, zijn er verschillende overeenkomsten met de acht stappen van Kotter, maar in het model van Kotter is niet altijd ruimte voor de menselijke kant. In de checklist komen ‘de mensen’ wel goed aan bod.
Maatwerk
checklist
Het schrijven van een veranderplan is maatwerk. Er is geen organisatie die van het plan van een andere organisatie gebruik zou kunnen maken. Een gemeente is geen kledingketen en ook kledingketens verschillen onderling. Wat u wel weet, is dat de in de checklist genoemde punten aandacht moeten krijgen in uw plan. Wanneer u bij al deze punten kunt aangeven dat ze aan bod komen, weet u dat u het plan zo goed mogelijk beschreven hebt.
Komt u dan helemaal niet meer voor verrassingen te staan? De kans daarop is klein, maar zeker niet nul. U zult altijd onverwachte zaken tegenkomen tijdens veranderingen: verandermanagement is een dynamisch proces.