4.2 De piramide van Maslow
basisinzichten
Voor projectwerkzaamheden gelden dezelfde motivatietheorieën als voor reguliere werkzaamheden in organisaties. Maar juist omdat projecten bijzondere werkzaamheden kennen, is het belangrijk om hier extra aandacht voor te hebben. Eén van de hulpmiddelen hierbij is de piramide van Maslow. Door de jaren heen heeft deze theorie behoorlijk wat kritiek te verduren gehad, maar de basisinzichten blijven bruikbaar, zeker binnen tijdelijke projectorganisaties.
Motivatiebehoeften
bevredigd
De Amerikaanse wetenschapper Maslow stelde dat mensen op vijf manieren gemotiveerd worden, waarbij deze vijf manieren een hiërarchische volgorde hebben. Maslow noemt dit ‘motivatiebehoeften’, waarbij een hoger in de piramide gelegen behoefte pas daadwerkelijk motiveert als de onderliggende behoeften bevredigd zijn.
goed einde
Door hier bij het vormen van het projectteam – maar zeker ook gedurende het project – rekening mee te houden, kunt u ervoor zorgen dat medewerkers meer gemotiveerd zijn om het project uit te voeren.
4.2.1 Eerste laag
De eerste laag bestaat uit lichamelijke behoeften (ook wel fysiologische behoeften), zoals zuurstof, water en voedsel. Het zijn behoeften die niet direct voor meer motivatie zorgen als ze aanwezig zijn, maar vooral voor demotivatie (of simpelweg een levensbedreigende situatie) zorgen als ze niet bevredigd zijn.
4.2.2 Tweede laag
voldoende geld
juist geraakt
Als hieraan is voldaan, volgt de tweede behoeftelaag: veiligheid en zekerheid. Denk hierbij aan onderdak en kleding, maar ook aan een veilige leefomgeving en voldoende geld. Juist in projectomgevingen is het belangrijk om hierbij stil te staan en te bedenken wat dit voor projectmedewerkers betekent. Projecten zijn immers per definitie tijdelijk van aard, dus wat als het project eindigt? Welke zekerheid hebben de projectmedewerkers dan nog? Hebben medewerkers de zekerheid dat ze werk en inkomen hebben op het moment dat het project eindigt? Hoe wrang het ook is: vaak maken projecten gebruik van medewerkers van de afdelingen die juist door de projecten geraakt gaan worden.
Zekerheid na afloop van het project?
In het voorbeeldproject met de blauwe knop zullen er juist ook klantenservicemedewerkers plaatsnemen. De kans is echter groot dat er na het opleveren van het project minder medewerkers nodig zullen zijn op die afdeling. Is er voor deze medewerkers dus wel de zekerheid dat ze na het eindigen van het project nog werk hebben?
Extern
Hetzelfde geldt voor externe medewerkers die vaak in een projectorganisatie worden aangenomen. Eindigt het project, dan eindigt vaak ook hun inkomenszekerheid. Zou u gemotiveerd zijn om het project tot een goed einde te brengen als u daarna niet meer zeker bent of u nog inkomen heeft?
Expliciet
sociale interactie
Als projectleider moet u hier met projectmedewerkers expliciet over communiceren. Bent u niet in staat om de behoeften van de twee eerste lagen te bevredigen, dan is de kans groot dat ze weinig gemotiveerd zijn om het project tot een goed einde te brengen. Maar ook als ze niet gedemotiveerd zijn, is het in dat geval lastig om ze écht te motiveren.
4.2.3 Derde laag
uitgelachen
De derde laag draait om sociale interactie. Medewerkers hebben behoefte om zich onderdeel van het team te voelen en goede sociale relaties te hebben met hun collega’s. Hier besteedt u al aandacht aan in de vormings- en stormingsfase, maar dit moet ook gedurende de drie latere fasen van teammanagement. Ligt een medewerker niet goed in de groep, voelt hij zich niet veilig of wordt hij genegeerd door de rest van het team, dan zal deze medewerker ook niet gemotiveerd zijn echt deel te nemen aan het project. Zou u een idee opperen in een teamoverleg als u bang bent uitgelachen of genegeerd te worden? Zou u de risico’s die u ziet uiten als dat niet gewaardeerd wordt door de groep?
4.2.4 Vierde laag
In de vierde laag komen de waardering, de erkenning en het respect dat iemand uit al die sociale verbanden kan halen aan bod. Volgens de theorie van Maslow kan een medewerker door erkenning en waardering echter ook slechter in de groep komen te liggen. Het voelt waarschijnlijk tegennatuurlijk: een medewerker aanspreken op té goed werk in plaats van hem daarvoor te complimenteren. Dit is echter wel de meest effectieve manier om het team en de medewerker te motiveren. Hoe beter iedereen zich committeert aan de afgesproken ambities en het prestatieniveau van het projectteam als geheel, hoe beter en gemotiveerder het volledige team zal functioneren en presteren.
Successen vieren, groot en klein
bubbels
duurder
Vier grote en kleine successen van het projectteam expliciet. Wacht dus niet met het spreekwoordelijke openen van de bubbels tot het eindproduct van het project opgeleverd is, maar stel ook kortetermijndoelen, zodat er ook na kleinere stappen successen te vieren zijn.
Tijdpad
Ook in een project dat duurder uitpakt dan gepland, uitloopt qua tijdpad en niet alles oplevert wat er vooraf verwacht werd, gaat er waarschijnlijk nog steeds heel veel wél goed. Alleen maar focussen op dat wat fout gaat, werkt niet bepaald motiverend.
Informeel
methodiek
Het werkt goed om kleine, ambitieuze doelen te stellen die een specifieke projectmedewerker kan realiseren. In een agile projectomgeving zit dit in de methodiek van sprinten opgesloten, maar ook bij de traditionelere projectmanagementmethoden is het belangrijk om hierover na te denken en hier invulling aan te geven. In uw communicatie betekent dit vaak expliciet laten merken dat u het werk van de medewerker ziet en waardeert. Dit hoeft zeker niet altijd in formele gesprekken, maar juist in de kleine, informele contacten.
4.2.5 Vijfde laag
autonoom
Tot slot is er het bovenste deel van de piramide: zelfontwikkeling. Er is volgens de theorie van Maslow uiteindelijk niets zo motiverend voor een persoon dan als hij zichzelf kan ontwikkelen, beter kan worden en kan groeien. Als u medewerkers autonoom laat werken en ze feedback geeft over de resultaten, waardoor ze kunnen verbeteren, zullen ze (almaar meer) intrinsiek gemotiveerd zijn om het project zo goed mogelijk uit te voeren.