3.2 Verschillende typen leidinggevenden
leiderschapsstijl
type
Hybride werken vraagt om een bepaalde type leiderschapsstijl. Grofweg zijn er vier, enigszins gechargeerde, verschillende typen van leidinggevenden te onderscheiden in het hybride werken. Voor u is het goed om te weten welk type hybride manager u het dichtst benadert, of graag zou willen zijn. En als het goed is, zult u de kenmerken van de verschillende leiderschapsstijlen hierin terugzien en herkennen.
3.2.1 De baas
aanwezig
Als baas bent u vaak een leidinggevende van de oude stempel: van voor de coronaperiode dus. Uw managementstijl is geworteld in de traditionele aanpak, waarbij u een sterke voorkeur heeft om uw teamleden fysiek om u heen te hebben en ze nog net niet verplicht om naar kantoor te komen, waar u ook 100% van uw tijd aanwezig bent. U gelooft in de kracht van persoonlijk contact en hecht waarde aan het kunnen zien en spreken van uw teamleden, wat volgens u bijdraagt aan een betere samenwerking en prestaties.
Vervangbaar
zichtbaar
Als dit type manager heeft u, terecht of niet, het idee dat medewerkers die hun gezicht minder op kantoor laten zien gemakkelijker vervangbaar zijn dan degenen die regelmatig zichtbaar zijn. Uw perceptie van betrokkenheid en inzet is nauw verbonden met fysieke aanwezigheid.
Hierdoor kan het zijn dat u onbewust een voorkeur geeft aan teamleden die vaker op de fysieke locatie aanwezig zijn, terwijl u misschien minder vertrouwen lijkt te hebben in degenen die hybride willen werken of voornamelijk vanuit huis werken.
Voorkeur
groeien
Hetzelfde geldt voor de carrière- en ontwikkelkansen van uw medewerkers die u aanstuurt. U bent mogelijk van mening dat zij meer mogelijkheden hebben om te groeien en zich te ontwikkelen als ze aanwezig zijn op kantoor.
Dit kan ervoor zorgen dat teamleden die hybride werken of op afstand werken, zich benadeeld voelen en zich afvragen of zij dezelfde kansen zullen krijgen als hun collega’s die vaker op kantoor zijn.
Vertrouwen
uitdaging
status
In sommige gevallen worstelt u als baas, ondanks de lange lockdowns die hebben plaatsgevonden, nog steeds met het geven van vertrouwen aan teamleden die hybride willen werken. Hoewel de omstandigheden en ervaringen van het werken op afstand door de pandemie zijn veranderd, blijft het voor u een uitdaging om volledig te vertrouwen op de effectiviteit van hybride werken. Mogelijk zijn er nog twijfels over hoe productief en betrokken uw teamleden kunnen zijn als ze niet altijd op kantoor zijn. Daarnaast worstelt u als baas soms met het gemis aan status dat hoort bij ‘het tussen zijn teamleden rondlopen op kantoor’ of het ‘van vergadering naar vergadering rennen’.
U denkt misschien dat werknemers die niet continu aanwezig zijn op de werkvloer minder betrokken zijn. Dit kan invloed hebben op uw gevoel van controle en invloed op het werk van uw team.
Druk
autonomie
Deze traditionele stijl van leidinggeven draagt er ook aan bij dat uw teamleden de druk voelen om vaker naar kantoor te komen. Ze merken dat u de voorkeur geeft aan fysieke aanwezigheid en dit kan hun gevoel van autonomie beïnvloeden. Ze hebben misschien het idee dat ze minder vrijheid hebben om hun eigen werkstijl en -schema te bepalen, wat kan leiden tot een verlaagd gevoel van autonomie en betrokkenheid.
3.2.2 De goedzak
helderheid
Als goedzak maakt het u in principe niet zoveel uit waar of wanneer uw teamleden hun werk doen. Dit klinkt misschien als een relaxte benadering, maar in werkelijkheid kan het een bron van problemen worden. Als goedzak stelt u weinig regels aan de wijze van hybride werken, maar tegelijkertijd vergeet u daarmee duidelijke kaders aan te geven. Hierdoor ontbreekt helderheid en richting voor uw teamleden, wat kan leiden tot verwarring en inefficiëntie.
Stuurloosheid
dialoog
vrijheid
U heeft de neiging om de dialoog over de nieuwe manier van werken met het team uit de weg te gaan. Hoewel u denkt dat u hiermee ruimte biedt voor autonomie, kan het resulteren in een gebrek aan betrokkenheid en een gevoel van stuurloosheid bij uw teamleden. Ze weten niet precies wat u van hen verwacht en hebben te veel vrijheid om te beslissen waar en wanneer ze werken.
Het gebrek aan sturing kan leiden tot irritaties en verstoring van de communicatie binnen uw team, wat uiteindelijk een negatieve impact heeft op de productiviteit en het bereiken van de doelen.
Uitsluiting
kloof
De teamleden die wel regelmatig fysiek bij elkaar zijn en belangrijke informatie met elkaar uitwisselen, hebben de neiging om te vergeten de collega’s die op afstand werken hierbij te betrekken. Hierdoor ontstaat een kloof tussen de teamleden die wel en niet fysiek aanwezig zijn, wat kan leiden tot een gevoel van uitsluiting bij degenen die op afstand werken. De teamleden ervaren dat hun gevoel van autonomie hoog is, maar door het ontbreken van duidelijke afspraken en kaders voelt dit eerder als een last dan een voordeel.
3.2.3 De regelaar
minimum
Als regelaar accepteert u dat teamleden hybride werken, maar u stelt daarbij wel een minimum vast voor hun fysieke aanwezigheid op kantoor. Als regelaar bent u iemand die de voordelen van hybride werken inziet en beseft dat uw teamleden dit ook graag willen. U begrijpt dat het bieden van autonomie en flexibiliteit hun tevredenheid en betrokkenheid kan vergroten.
Tegenprestatie
verantwoordelijkheid
observatie
Tegelijkertijd wilt u dat uw teamleden verantwoordelijkheid nemen voor hun werkzaamheden, ongeacht waar ze werken, en dat ze hun bijdrage leveren aan de organisatiedoelen. Volgens u als regelaar is het eenvoudiger om te zien of een teamlid moeite heeft met een bepaalde taak als deze op kantoor werkt in plaats van thuis. Het directe contact en de observatie op kantoor stellen u in staat om hun uitdagingen beter te begrijpen en ondersteuning te bieden waar nodig. Hoewel u gelooft in de voordelen van hybride werken, blijft u bezorgd dat sommige teamleden mogelijk minder zichtbaar zijn en hun behoeften en struikelblokken minder snel worden opgemerkt.
Teamgevoel
Ergens bekruipt u als de regelaar steeds vaker de angst dat straks niemand meer naar kantoor komt. U wilt een balans vinden tussen hybride werken en het behouden van een positieve kantoordynamiek. U ziet het belang van sociale interactie en spontane samenwerking op kantoor, wat kan leiden tot innovatie en een sterk teamgevoel. Het behouden van enige fysieke aanwezigheid op kantoor is voor u nodig om de teamcohesie te bevorderen.
Beoordelingsvermogen
aanwezigheid
Als regelaar bent u overigens zelf bijna iedere dag fysiek op kantoor aanwezig, omdat daar zaken ‘geregeld’ moeten worden. Uw aanwezigheid op kantoor kan uw beoordelingsvermogen beïnvloeden ten aanzien van de teamleden die vaker zichtbaar zijn op kantoor ten opzichte van de teamleden die vaker thuis- of elders werken.
U ziet degenen die fysiek op kantoor aanwezig zijn mogelijk vaker en dit kan onbedoeld een positieve invloed hebben op uw perceptie van hun betrokkenheid en inzet.
Waardering
schaden
verwachtingen
Op de lange termijn erkent u als regelaar dat het de vertrouwensrelatie en productiviteit kan schaden als uw teamleden het gevoel krijgen dat hun werkzaamheden en betrokkenheid niet op de juiste wijze door u gewaardeerd worden. U moet daarom eerlijk en open communiceren met uw teamleden over uw verwachtingen en de manier waarop u hun inzet waardeert, ongeacht hun fysieke werklocatie. Als regelaar vindt u dat teamleden grotendeels zelf mogen bepalen welke dagen ze naar kantoor komen en daarmee ervaren zij een gemiddelde tot hoge mate van autonomie.
3.2.4 De coach
Als coach bent u in essentie het prototype van een hybride manager. U bent een voorstander van het laten bepalen van de werklocatie door de aard van de activiteit. Dit betekent dat u uw teamleden plaats- en tijdonafhankelijk laat werken en de autonomie en besluitvorming hiervoor bij de teamleden zelf legt. Deze benadering leidt tot diverse hybride werkmogelijkheden die comfortabel aanvoelen voor uw teamleden.
Als coach hecht u veel waarde aan het welzijn en de tevredenheid van uw teamleden en gelooft u in de kracht van zelfregulatie en verantwoordelijkheid.
Vertrouwen
verbinden
Eén van de kernprincipes van uw coachende stijl is het vertrouwen dat u stelt in uw teamleden. U gelooft dat zij zichzelf kunnen motiveren en verbinden met hun werk en collega’s. In plaats van te sturen op zichtbaarheid en aanwezigheid, richt u zich op het bevorderen van betrokkenheid en inzet. Als coach richt u zich op het samen met het team bekijken van zowel de collectieve als individuele output en formuleert u heldere doelen en beoordelingssystemen. Uw aanpak is gericht op het mogelijk maken van groei en ontwikkeling op basis van verantwoordelijkheid en intrinsieke motivatie.
Empatisch
informatie
zelfstandig
Een van uw sterke eigenschappen als coach is uw grote empathische vermogen. U voelt perfect aan hoe een teamlid ervoor staat en gaat verantwoordelijk om met deze gevoelige informatie. U bent erop gericht om uw teamleden te ondersteunen en te helpen bij het vinden van een werkwijze die het beste bij hen past. U bent toegankelijk en begripvol, en moedigt open communicatie en feedback aan binnen het team. Als coach belegt u een hoge mate van autonomie bij de medewerkers zelf. U gelooft in hun vermogen om zelfstandig beslissingen te nemen en vertrouwt op hun expertise en inzet.
U creëert een cultuur van vertrouwen en zelfsturing binnen het team, wat kan bijdragen aan een positieve werkomgeving en betere prestaties.
Schakelen
overkoepelend
De rol van coach als hybride manager is over het algemeen uitdagender dan de andere typen. Het vereist flexibiliteit, geduld en het vermogen om te luisteren naar de behoeften en wensen van de verschillende teamleden. Het vraagt vaak van u dat u een aangepaste, nieuwe set aan vaardigheden ontwikkelt. En het vergt het vermogen om te schakelen tussen verschillende situaties en individuele behoeften, terwijl u een overkoepelende visie behoudt.