5.4 Personen en zaken scheiden

werkbare relatie

Als u weet wat iemand beweegt en u heeft uw gedrag kunnen aanpassen aan de ander zonder dat dit ten koste van uzelf gaat, is het nog steeds mogelijk dat een werkbare relatie er niet vanzelf in zit. Dan is het belangrijk om personen en zaken van elkaar te kunnen scheiden. Er zijn dan een aantal manieren van kijken en werken die kunnen helpen.

5.4.1 Oplossen op procedure- of inhoudsniveau

wrijving

informeel

In paragraaf 5.3 kon u al lezen dat in de relatie met uw bestuurder het procesniveau belangrijk is. Dat is het niveau dat gaat over hoe u met elkaar omgaat. Als u er niet in slaagt om daar verbeteringen in aan te brengen, is het verstandig om de persoon de persoon te laten en te kijken naar wat de andere twee niveaus kunnen brengen. U gaat dan zaken en personen van elkaar scheiden. Dat is belangrijk, want schijnbaar onoplosbare wrijving tussen personen blijkt op het procedureniveau of op het inhoudsniveau vaak wel goed op te lossen. Hieronder vindt u voorbeelden:

• Procedureniveau: als u toegeeft aan de voorkeur van uw bestuurder om alles informeel te doen, want doet u dat niet, dan leidt dat tot boosheid of zelfs horkerig gedrag.
• Inhoudsniveau: als uw OR akkoord gaat met ondeugdelijke voorstellen, omdat u geen discussie wilt voeren met iemand die daartoe niet bereid is.

juridische weg

In beide voorbeelden schakelt u over op argumenten die passen bij het betreffende niveau. In het eerste geval is dat aantonen dat iets bijvoorbeeld advies- of instemmingsplichtig is, en die formele juridische weg helemaal aflopen. In het tweede geval moet u op relevante inhoud aandringen, of in uw advies expliciet benoemen dat uw OR geen heil ziet in het voorgenomen besluit. Normaal gesproken wilt u adviseren, maar nu ontstaat de noodzaak van het uitbrengen van een zogenoemd negatief advies. U bent dan al wel beland in een echt conflict, daarover leest u meer in hoofdstuk 6.

5.4.2 Hulp van buitenaf: het inzetten van uw netwerk

commissie

draagvlak

Als er sprake is van voortdurende wrijving en het lukt u zelf niet om tot een oplossing te komen, dan kunt u altijd eens zien of uw netwerk een oplossing biedt. In het geval van wrijving tussen uw OR en de bestuurder ligt een toezichthouder voor de hand, maar dat hoeft niet. Een paar voorbeelden uit de praktijk:

• Een bestuurder die erg hardleers was bij privacy-vraagstukken kwam tot andere inzichten toen een door de OR ingschakelde HR-commissie van het moederbedrijf hem benaderde.
• Een bestuurder die op aandringen van het management van het moederbedrijf de invoering doorzette van een beloningssysteem dat inging tegen het Nederlands recht, kon door een mailtje van een bevoegd jurist 'bevrijd' worden van deze opdracht, die ook de OR klem zette.
• Een informeel gesprek met de voorzitter van de raad van commissarissen leidde tot inzicht bij een bestuurder: een andere opstelling kostte weliswaar meer tijd, maar leverde veel meer draagvlak op en zorgde voor meer rust in de organisatie.

Noodrem

conflict

Uw OR trekt in feite aan de noodrem als u uw netwerk op deze manier inzet. Dit moet dan ook met de nodige discretie gebeuren. In de meeste gevallen gaat het erom dat iemand (buiten de OR) uw bestuurder aanspreekt op zijn gedrag, en dat is voor veel bestuurders niet heel gebruikelijk. Het is in ieder geval van groot belang dat uw OR zijn netwerk altijd goed onderhoudt. Het maakt immers nogal verschil of uw OR enkel bij de RvC binnenstapt als er een conflict is, of dat uw OR al is geaccepteerd als belangrijke stakeholder.