2.3. In de praktijk

Als u dit model wilt gebruiken, kunt u bijvoorbeeld beginnen met het maken van een analyse om te bepalen hoe de organisatiecontext eruitziet en hoe die samenhangt met de omgeving. Waar zitten de knelpunten in deze samenhang die voor problemen zorgen? Zijn er onzuiverheden bij het vertalen van de samenhang tussen organisatiecontext en de omgeving naar het sociaal beleid? Kortom: wat is er mis en welke problemen komen daaruit voort?

Oplossingen

Vervolgens zoekt u naar de oplossingen en bepaalt u hoe u die (in samenwerking met anderen) gaat uitvoeren. De oplossing kunt u op organisatieniveau zoeken (de organisatiecontext aanpakken), op beleidsniveau (het beleid aanpassen) of op uitvoeringsniveau (bijvoorbeeld hoe HR-instrumenten worden ingezet).

BOB-modelVergaderingen met volle agenda’s willen nogal eens leiden tot een warrig en ineffectief overleg: de communicatie in het besluitvormingsproces verloopt niet soepel. Zeker als er meerdere belangen spelen. Ook voor de voorzitter is het soms ingewikkeld om afstand te bewaren in een verhit overleg. Het BOB-model biedt praktische handvatten om complexe besluiten en vage agendapunten tot een zinvol overleg te transformeren.

Wie herkent het niet? Een vergadering met tegenstrijdige belangen waarin de voorzitter ervaart onder druk te staan. Stress leidt vaak tot gejaagdheid om een doel te bereiken en werkt doorgaans averechts tot een inefficiënte besluitvorming. Van belang is dus om de druk te verlagen, zodat het draagvlak voor genomen besluiten steviger is.