11.1 De veranderstappen van Kotter
acht stappen
De Amerikaanse managementgoeroe John Kotter heeft acht veranderstappen opgesteld. Doorloopt u deze op een juiste manier, dan komt u op de meest effectieve manier tot succesvolle veranderingen. De stappen zijn:
Als het goed is, doet het belletjes rinkelen
blootleggen
Hopelijk herkent u een aantal van de acht stappen van Kotter uit de vele communicatiemomenten die in de vorige tien hoofdstukken zijn besproken. Het verhogen van de urgentie kwam deels in hoofdstuk 1 aan bod, toen u met de opdrachtgever de achterliggende doelen blootlegde. Het communiceren van de verandering aan uw team kwam in hoofdstukken 2 en 3 naar voren, naar de stakeholders communiceren en draagvlak creëren in hoofdstukken 7 en 8.
Vieren
In hoofdstuk 4, over het motiveren van uw projectteam, werd al gesproken over het realiseren van kleine successen en dat u deze ook moet vieren. Het verankeren van de verandering kwam al deels in hoofdstuk 9 aan bod, toen u het project heeft afgerond en opgeleverd.
11.1.1 Het urgentiebesef verhogen
nut
Dat u en uw opdrachtgever met behulp van hoofdstuk 1 tot een helder en eenduidig beeld van de doelen, het nut en de noodzaak van het project zijn gekomen, wil niet zeggen dat de rest van de stakeholders dit ook hebben. Eén van de vormen van weerstand die u hoogstwaarschijnlijk bij het begin van uw project voor uw kiezen krijgt, is dat men niet wil veranderen. Deze weerstand moet u vooral zien als een vraag om meer informatie over het belang van de verandering. Waarom is deze nodig, en waarom nu?
Open ruimte
Het komt allemaal neer op informatie over de urgentie van de verandering. Medewerkers hebben behoefte aan dezelfde informatie die het management had toen het besloot om uw project te starten. Probeer daarom al meteen om de open ruimte zo groot mogelijk te maken.
Feit versus autoriteit
stelligheid
Houd ook hier rekening met de verschillen tussen mensen, zoals deels besproken in hoofdstuk 4. De een zal gevoeliger zijn voor feiten, cijfers en argumenten, de ander voor de stelligheid waarmee de leidinggevende – of iemand anders die hij als een autoriteit ziet – alles verwoordt. Weer een ander is vooral gevoelig voor de emoties die achter besluiten liggen.
Pas bij het uitdragen van de redenen voor het project niet één manier van communiceren en beïnvloeden toe, maar meerdere stijlen. Zo bereikt u iedereen en creëert u een besef van urgentie.
11.1.2 Een leidende coalitie vormen
ambassadeurs
Het creëren van het urgentiebesef en hierover naar alle stakeholders (blijven) communiceren, is niet iets wat u volledig zelf hoeft te doen. Misschien kúnt u het niet eens zelf doen, want zeker in grotere organisaties is het lastig om iedereen te bereiken. Selecteer hiervoor een, wat Kotter noemt, ‘leidende coalitie’ van pleitbezorgers, die als ambassadeurs van uw project en de bijbehorende verandering te werk gaan. Gedeeltelijk kunt u dit op dezelfde manier doen als het in kaart brengen van de stakeholders, zoals in hoofdstuk 8 besproken. U selecteert hiervoor de mensen die (veel) invloed hebben in de organisatie en positief tegenover de verandering staan. Om dit team te smeden en te motiveren, leest u de handvatten uit hoofdstukken 2 en 3 nog eens na.
Door de gehele organisatie
Met een leidende coalitie heeft u vertegenwoordigers van uw project door de gehele organisatie heen. Deze mensen kunnen makkelijker en sneller communiceren met de groep stakeholders waar zij onderdeel van zijn. Hierdoor is de kans groter dat u iedereen weet te bereiken en dat bij iedereen het besef binnenkomt dat het project noodzakelijk is. Hiermee lost u ook de weerstand op die kan ontstaan bij medewerkers die best willen veranderen en dat ook kunnen, maar het simpelweg niet deden omdat ze niet wisten dat het moest.
11.1.3 Een visie en strategie ontwikkelen
verwarring
Het ontwikkelen van een visie en strategie is een cruciale stap (waar een apart themadossier over te schrijven valt). Vanuit het oogpunt van projectcommunicatie moet u het volgende onthouden: een gebrek aan visie zal altijd tot weerstand in de vorm van verwarring bij de stakeholders leiden.
Zeggen stakeholders dat ze niet begrijpen wat het project precies inhoudt en waarom het nu nodig is? Dan weet u dat u meer en beter moet communiceren over de visie en de strategie achter de verandering.
11.1.4 De verandering communiceren
top-down
Bij het communiceren van de verandering is het belangrijk dat de juiste projectmethodiek is gekozen. Deze keuze heeft dan ook grote gevolgen voor de communicatie vanuit uw project. Agile, scrum en andere moderne vormen van projectmanagement zijn momenteel erg populair. Toch zijn ze niet voor ieder project even geschikt; voor sommige projecten is dit de traditionele watervalmethode, waarbij informatie top-down door de organisatie ‘sijpelt’.
Vergelijk het met een timmerman en zijn gereedschapskeuze. Moet ergens een schroef in, dan pakt hij een schroevendraaier. Maar voor een spijker helpt dit niet of nauwelijks, dan is een hamer veel effectiever.
Valkuilen
snelheid
Een belangrijke valkuil van de klassieke watervalmethode is dan weer dat een project lange tijd niet of nauwelijks zichtbaar is in de organisatie. U moet dus meer en explicietere communicatiemomenten inplannen om alle stakeholders betrokken te houden. Een grote valkuil van de huidige projectmanagementmethodieken is dan weer de snelheid waarmee steeds veranderende informatie elkaar opvolgt. Medewerkers zijn eigenlijk nog niet gewend aan de kleine veranderingen van de afgelopen sprint als ze de informatie van de nieuwe sprint alweer moeten verwerken.
De uitdaging voor u is in dat geval de communicatie te doseren, zodat de informatie de tijd krijgt om verankerd te raken bij de stakeholders.
11.1.5 Een breed draagvlak creëren
Het gaat er in de volgende fase vooral om dat u medewerkers in staat stelt om de verandering daadwerkelijk vorm te geven en hierdoor vooruitgang te boeken. Met andere woorden: u moet een breed draagvlak voor de verandering creëren. Dit doet u vooral door belemmeringen weg te nemen en door goed om te gaan met de vormen van weerstand (zie ook paragraaf 11.2) die ongetwijfeld de kop zullen opsteken. De belangrijkste communicatiemiddelen die u in deze fase kunt inzetten, zijn het wegblijven uit de dramadriehoek (zoals besproken in hoofdstuk 8) en het zich zo veel mogelijk in de open ruimte laten afspelen van de communicatie (zoals besproken in hoofdstuk 7).
11.1.6 Kortetermijnresultaten realiseren
aanstekelijk
complimenten
Het behalen van kortetermijndoelen en kleine successen werkt zeer motiverend (hoofdstuk 4). Stilstaan bij deze successen, ze vieren en zichtbaar maken, en over de hele breedte van het project erover communiceren, werkt aanstekelijk voor iedereen. Zoals in hoofdstuk 10 besproken, is het ook belangrijk om bij het niet halen van een deadline, of als er zaken in de soep zijn gelopen, stil te staan bij de dingen die wél goed gingen en de volgende keer vooral behouden moeten worden.
Het enthousiasme aanwakkeren
Communiceren over successen en complimenten geven is even belangrijk als proberen te leren van fouten. Hier ligt voor u als projectleider een belangrijke taak, ook – of misschien wel juist – als de waan van de projectdag eigenlijk om ‘snel door’ lijkt te vragen.
Daverend
Bedenk hierbij dat de veranderbereidheid mede bepaald wordt door het succes van de vorige verandering. Is het vorige project mislukt, dan zullen medewerkers minder enthousiast zijn over uw nieuwe project dan wanneer het vorige project een daverend succes was. U kunt dit gedurende het project wel beïnvloeden door de successen van uw project, hoe klein ook, steeds expliciet te maken. Dit maakt de kans op enthousiasme en bereidheid, en daarmee succes bij de volgende stap, alleen maar groter.
11.1.7 Vastleggen en doorgaan
eindstreep in zicht
Een grote valkuil van het vieren van successen is wel dat de huid al verkocht wordt voor de beer daadwerkelijk geschoten is. Vaak mislukken projecten met de eindstreep in zicht alsnog, omdat de overwinning en het succes te vroeg geclaimd worden. Het is dus ook zaak om daar eerlijk en duidelijk over te blijven communiceren: Ja, we behalen successen, maar nee, we zijn nog niet over de eindstreep. We moeten dus blijven doorgaan en elkaar scherp houden!
11.1.8 De verandering verankeren
Pas als het project en daarmee de verandering volledig verankerd is in de organisatie, kunt u stoppen met communiceren. Zoals in hoofdstuk 9 besproken, zal dit niet in één communicatiemoment lukken. Ook bij het verankeren zult u hierover meerdere keren en op verschillende manieren moeten communiceren.